如今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功標(biāo)準(zhǔn)正在轉(zhuǎn)變，高級管理者不再有時間培養(yǎng)長期成功的領(lǐng)導(dǎo)力。市場競爭激烈，瞬息萬變，他們無法再像過去鋼鐵業(yè)或績優(yōu)股的全盛時期那樣，以留下典范為目標(biāo)。對速度的追求，意味著公司和股東對CEO的要求比以前更加苛刻。在績優(yōu)股的全盛期，董事會比較寬容，CEO有機會看到公司歷經(jīng)不同的生命周期。如今，CEO的冒險行動較過去更為價值導(dǎo)向，壓縮了高層的優(yōu)先要務(wù)，幾乎不容許有任何閃失。
隨著CEO的“冒險行動”日益危險，發(fā)揮空間受到縮限，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逐漸轉(zhuǎn)往大眾看不到的地方發(fā)展，或是把公司下市轉(zhuǎn)為私營。研究顯示，CEO的平均任期縮短了，這也證明長期領(lǐng)導(dǎo)可能是一種過時的標(biāo)準(zhǔn)。美國經(jīng)濟咨商會（Conference Board）2012年的“CEO接班實務(wù)研究”發(fā)現(xiàn)，卸任CEO的平均任期從2000年的10年，縮短至2011年的8.4年。沒錯，股東的監(jiān)督表示董事會更有可能開除表現(xiàn)不佳的CEO。然而，CEO也會自己決定離開，他們被迫下臺以前，就主動離開這種冒險生涯。這讓有所建樹變得比以前更加困難，不管是哪一種建樹都是如此，比如建立離開后仍可留給公司的貢獻(xiàn)，建立新產(chǎn)品或組織結(jié)構(gòu)。這種改變對如今的組織和領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生了三方面的影響。
1.“創(chuàng)新者”取代了“建樹者”。任期縮短及市場競爭日益激烈，意味著領(lǐng)導(dǎo)力比以前更需要因地制宜。很少CEO能夠從頭草創(chuàng)公司，并看著公司經(jīng)歷不同的生命周期。如今，大家贊揚的是扭轉(zhuǎn)乾坤的能人，不再是宛如企業(yè)象征的領(lǐng)導(dǎo)者?！皠?chuàng)新型”的CEO推動扭轉(zhuǎn)頹勢的必要改革，以讓股東滿意，他們逐漸取代了“建樹型”的CEO。
卓越的建樹者當(dāng)然不會過時，例如亞馬遜的杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）或波克夏公司（Berkshire Hathaway）的巴菲特。不過，我們常認(rèn)為過去有一些領(lǐng)導(dǎo)者在公司留下偉大的貢獻(xiàn)，例如克萊斯勒的李·艾科卡（Lee Iacocca）或英特爾的安迪·葛洛夫（Andy Grove），這類領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)今的市場上有如鳳毛麟角。梅格·惠特曼（Meg Whitman）和梅莉莎．梅爾（Marissa Mayer）分別獲任命為惠普及雅虎的CEO，這兩個例子充分顯示CEO從建樹者變成創(chuàng)新者的趨勢轉(zhuǎn)變。
2.越來越多企業(yè)從外部招攬人才。公司失去“建樹”的思維時，也就不會注意到最契合公司目標(biāo)、戰(zhàn)略及文化的領(lǐng)導(dǎo)者，對外招攬人才的情況因此大幅增加。2011年，標(biāo)準(zhǔn)普爾（S＆P）五百強企業(yè)中，有19.2％從外部聘任CEO的繼任人選，相較之下，1970年代只有8.3％，增幅明顯。
盡管事實一再證明，內(nèi)部培養(yǎng)的人才表現(xiàn)優(yōu)于外部招聘的人才，但股東的壓力及扭轉(zhuǎn)頹勢專家的誘惑，讓公司常倉促地決定繼任的人選，忽視了“契合度”的重要。任何CEO候選人都有傲人的履歷，但是真正能讓卓越的CEO脫穎而出的是契合度。公司需要的人才，要能在戰(zhàn)略及文化層面都相當(dāng)了解組織未來需求及目前運營方式。如果公司忽略這點，績效就會受損，CEO的更換率就會增加。
3.高級管理團隊的關(guān)系正在改變。CEO標(biāo)準(zhǔn)的改變，最終也會影響到領(lǐng)導(dǎo)者與主管及其他高級管理團隊的互動方式。近年來CEO打造的團隊大不相同，偏重交易性（transactional）的關(guān)系，所以人際關(guān)系也大幅改變。密切的關(guān)系當(dāng)然還是存在，但不再是企業(yè)生活的必要組成元素。
跟我合作過的每位CEO都曾告訴我，很難預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)公司時會有哪些冒險行動。當(dāng)今的CEO面臨的壓力的確和10到15年前的CEO很不一樣，CEO必須了解這些壓力的影響，才能更能夠達(dá)成、并應(yīng)付大家對成功的不同期許。