想像一下你自己，人不但聰明，又喜歡追根究底，而你就職的公司的政策由來已久，工作流程也井然有序（或許，你不用這么想像也行）?，F(xiàn)在，比方說，你注意到某一項流程缺乏應(yīng)該有的效率或效果，因此你合理地提出問題：“我們?yōu)槭裁催@么做？有沒有更好的方法？”
這個假設(shè)情境的后續(xù)發(fā)展，可能會是一個好指標，顯示出你的公司是否擁有探究的文化（a culture of inquiry），還是接受墨守成規(guī)的文化。如果是前者的話，你提出的問題便會被審慎地考慮，而且可能會引發(fā)后續(xù)的討論，以及公司經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者的可能行動。或許，你會只是因為提出了問題而得到贊揚，甚至獎勵。
另一方面，如果你的公司是一家對于提出問題并不重視或欣賞的企業(yè)，你就有可能會聽到下列的回應(yīng)：“20年來，這就是我們做事情的一貫方法，你以為你是誰，竟敢批評我們？” 或者永遠都聽得到的一句話，“在這里，我們期望員工提供答案，而不是問題?！?/p>
在我針對商業(yè)和質(zhì)疑的研究里，我發(fā)現(xiàn)更多的企業(yè)似乎都屬于第二個陣營。想要了解原因何在，其實輕而易舉。強普公司（Jump Associates）的顧問戴夫．派特奈克（Dev Patnaik）指出，當前規(guī)模較大而且久負盛名的企業(yè)，都是依據(jù)軍事模式所設(shè)計的，擁有階層結(jié)構(gòu)以及從上而下的管理。在這樣的結(jié)構(gòu)之中，員工如果提出疑問，可能會被視為是對權(quán)力的一項挑戰(zhàn)。
身兼作者暨哈佛商學院教授的克雷頓（Clayton）認為，許多商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也把質(zhì)疑認為是“缺乏效率”。如同克雷頓所特別指出的，這些領(lǐng)導(dǎo)者通常都非常地急切，想要快速“把事情完成”，他們對于可能會讓會議速度變慢、挑戰(zhàn)現(xiàn)行的做法，以及強迫經(jīng)理人花時間解釋、為自己方法辯護的問題，沒有什么耐心。
既然如此，那為何還要打開水庫閘門，讓一切變得不可收拾呢？對于想要尋求創(chuàng)新、適應(yīng)改變，而且在迅速變動的競爭市場里維持優(yōu)勢的企業(yè)來說，質(zhì)疑的文化可以協(xié)助確保，組織上下都流溢著創(chuàng)意，以及能夠隨著形勢而調(diào)整的思維?！俺晒Φ钠髽I(yè)持續(xù)創(chuàng)造出跟其他競爭對手有所區(qū)別的一項方法，就是從頭到尾，批判性地檢視和改善其運營模式。”? “提供電子商務(wù)公司“（Provide Commerce）CEO克里斯·下島（Chris Shimojima）表示，“要做到這一點，就需要領(lǐng)導(dǎo)團隊和全體員工，總是嘗試提出能夠把重大議題清晰照亮的問題?！?/p>
企業(yè)要如何創(chuàng)造出讓員工更傾向于提出問題的環(huán)境呢？有可能鼓勵“正確的”問題嗎？也就是最有可能導(dǎo)致有生產(chǎn)力成果的問題。根據(jù)針對一些已經(jīng)如此進行，并且似乎創(chuàng)造出探究文化的企業(yè)的研究，產(chǎn)生了下列四項重要的觀察：
探究的文化要從管理高層，也就是提出疑問的領(lǐng)導(dǎo)者開始。派特奈克表示，當前的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為他們的組織承擔“質(zhì)疑長”（chief question-asker）的角色。如同派特奈克指出的，這么做并不容易，因為許多商業(yè)高管之所以能夠步步高升，就是因為“他們很擅長給予答案，而不是在仔細思考后提出問題?！?善于提出問題的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是只會提出相當實際、審問式的疑問（比方說，“這要花我們多少錢？誰應(yīng)該為這個問題負責？” ，而是也會提出更為開放、探索式的問題；這些問題能夠協(xié)助預(yù)期未來和新的機會在哪里，讓公司能夠往新的方向前進的那些問題。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運用質(zhì)疑，向全公司同仁征求意見，使用調(diào)查和其它工具來詢問員工，“我們正在考慮這件事情──對于我們應(yīng)該怎么做，你有什么看法？” 猴子調(diào)查公司（SurveyMonkey）的CEO大維．葛柏格（Dave Goldberg）這么建議。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該愿意回答困難的問題，包括來自于所有階層和部門的問題。Google就提供了一個好例子，每個星期五完全開放（有時候一片混亂）的“感謝上帝，今天是禮拜五”（TGIF）的會議時間：所有員工都被邀請來向公司高管提出問題，被大家投票推舉出來的問題──通常都是最困難和最有爭議性的問題──則會當場由老板們處理。這樣的做法設(shè)下了基調(diào)：任何人都可以詢問任何人任何事情。
質(zhì)疑應(yīng)該被獎勵（或者，至少不會被處罰）。為了鼓勵全公司提出疑問，精益型新創(chuàng)公司（The Lean Startup）的艾力克·萊斯（Eric Ries）表示，“這跟口號或是在墻上貼海報都沒有關(guān)系──而是跟你創(chuàng)造來提倡那項行為的系統(tǒng)和誘因有關(guān)?！?萊斯指出，在大多數(shù)的公司里，“資源會流向擁有最大自信和最佳計劃的員工，或者是未曾有過失敗紀錄的員工?！?他說，企業(yè)應(yīng)該把更多的預(yù)算資源，導(dǎo)向去探索尚未有解答的問題、進行未來大有可為的實驗，以及冒著有智慧的風險的那些員工。
重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也要留意，哪些情況會因為質(zhì)疑而受到處罰；或許是無意中。商業(yè)作家戴爾．道頓（Dale Dauten）描述過一種普遍的情境，員工對他們工作場所的問題提出疑問（比方說，牽涉到公司某件事情做得不符理想），結(jié)果就被告知，“你發(fā)現(xiàn)了問題；現(xiàn)在，你的工作就是把問題解決?！?那樣的方式，萬無一失地會讓員工不再去發(fā)現(xiàn)問題和提出問題，因為大多數(shù)人并沒有想要增加他們的工作量（而且除此之外，他們找出來的問題可能大到他們無法自己解答）。比較好的方法是詢問找到問題的員工，他們是否而且有多么想要參與解決那項議題。前提是員工了解到，會給予他們所需的時間和支持，而且就算他們最后還是找不到問題的答案，光是提出疑問本身就值得讓他們獲得贊賞。
給予員工時間和空間提出深度的疑問。員工可能需要從日常工作里“退一步”，以便處理更深入的疑問和問題。Google、3M和W.L. Gore等公司采用了各式各樣廣為流傳的個人時間規(guī)定，允許員工把工作時間里的10%到20%，投入在他們個人“心愛的項目”（passion projects）里，這樣的做法已經(jīng)產(chǎn)生了創(chuàng)新而且可以銷售的構(gòu)想。不過，為了獲得那些突破，員工需要空間，以便尋求可能不是他們?nèi)粘９ぷ饕徊糠值钠D巨問題。他們可能也需要自由，透過實地考察、在第一線和客戶相處的時間，以及其它短途旅行，容許他們的好奇心漫步到企業(yè)封閉的世界以外。世界知名設(shè)計公司IDEO的CEO提姆．布朗（Tim Brown）便指出，許多突破性的質(zhì)疑都是發(fā)生在員工“大膽進入世界探索，觀察和聆聽” 的時候?，F(xiàn)場獲得的實際洞見，能夠引發(fā)員工提出“為何” 和 “如果……那該怎么辦” 的問題，最后會導(dǎo)致創(chuàng)新的結(jié)果。
提供工具，以便提出好問題。研究和教導(dǎo)質(zhì)疑的非營利基金會“正確問題協(xié)會”（Right Question Institute）指出，提出疑問是一項技能，也是一種思考的方式；它是我們“以我們不知道的事情為中心，來組織我們思考”的能力。為了磨練這一項技能，企業(yè)可以運用團隊練習，比方說由“正確問題協(xié)會”所發(fā)展的那些練習，允許參加者練習仔細思考后提出問題，教導(dǎo)他們?nèi)绾畏治龊透倪M自己的問題。還有其它可以教導(dǎo)的質(zhì)疑技術(shù)，從“五個為何”（5 Whys）到Google、IDEO以及其它創(chuàng)新導(dǎo)向的公司所運用的“我們可能會怎么做”（How might we）的團隊質(zhì)疑方法不等。
對于那些擔憂會被 “愚蠢問題” 所淹沒的經(jīng)理人來說，解決之道就是引導(dǎo)員工──透過訓(xùn)練和練習──朝著更了解情況、具有潛在性生產(chǎn)力的問題發(fā)展。Steelcase公司的前任CEO吉姆·赫克特（Jim Hackett）指出，目標應(yīng)該是要鼓勵針對公司、客戶和行業(yè)的特定挑戰(zhàn)和議題，進行深入的批判性思考，然后以思考結(jié)果為基礎(chǔ)，審慎而明確地提出問題。
不過，就算在試圖鼓勵提出更為聰明的問題的同時，企業(yè)應(yīng)該要謹慎，不要抹煞了員工似乎流于天真的基本問題──這些問題可以成為有價值的工具，挑戰(zhàn)你的公司目前為何如此行事，以及如何行事的最基本假設(shè)。