印度有很多人的頭發(fā)待整理。這個(gè)令我們靈光乍現(xiàn)的觀點(diǎn)，促使我們?cè)谟《鹊哪惺坷戆l(fā)市場(chǎng)開發(fā)顛覆性的事業(yè)。我們的想法是把新加坡及其他亞洲市場(chǎng)流行的高效平價(jià)QB House模式引進(jìn)印度（關(guān)于QB House的介紹，詳情請(qǐng)見《創(chuàng)新黑皮書》（The Little Black Book of Innovation）里的「切記：品質(zhì)是相對(duì)的」單元）。我們將開設(shè)一系列的單椅理容亭，以實(shí)惠的價(jià)格提高質(zhì)的剪發(fā)、刮胡和相關(guān)的理發(fā)服務(wù)。我們看到一個(gè)門戶大開的市場(chǎng)，這種市場(chǎng)有時(shí)又稱為白地、藍(lán)海或綠野市場(chǎng)。
無論你是選什么顏色，開創(chuàng)新市場(chǎng)都很令人振奮。誰不想做沒人做過的事呢？試想，那些效法Google及太陽劇團(tuán)（Cirque de Soleil）的創(chuàng)新者，有多少獎(jiǎng)勵(lì)等著他們。
不過，公司率先踏入新市場(chǎng)時(shí)應(yīng)該小心謹(jǐn)慎。在你大舉投資白地市場(chǎng)以前，應(yīng)該先問這個(gè)市場(chǎng)為何無人踏入?；蛟S是技術(shù)受限、法規(guī)障礙或根深蒂固的行為，阻礙了那個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展。這表示商機(jī)可能存在，但也有三種前景堪慮的可能：
1.客戶表明的需求不見得就是客戶真正的需求。我曾提到過，創(chuàng)新有一個(gè)糟糕的小秘密，那就是客戶會(huì)說謊，他們甚至不會(huì)據(jù)實(shí)以告目前的行為，更何況是未來可能的行為?？蛻糁詴?huì)這樣，并非出于惡意，而是因?yàn)槲覀兊拇竽X本來就不擅長(zhǎng)這種事。
2.勢(shì)力強(qiáng)大的利害關(guān)系人可以阻礙采用新想法。雖然我們很容易把矛頭指向法規(guī)障礙，但是，擁有多種利害關(guān)系人的任何市場(chǎng)里，都可能有一群勢(shì)力強(qiáng)大的人，他們的需求可能阻礙創(chuàng)新。例如在醫(yī)療照護(hù)業(yè)里，病患、家屬、醫(yī)生、院方、保險(xiǎn)業(yè)者之間的微妙平衡。
3.空間或構(gòu)想的經(jīng)濟(jì)效益欠缺吸引力。財(cái)捷公司（Intuit）的創(chuàng)辦人史考特．庫克（Scott Cook）曾打趣說過：“我們每個(gè)失敗產(chǎn)品都有亮眼的試算表。” 試算表上的數(shù)字可行，并不表示實(shí)際推出就能獲利。很多公司希望打入金字塔底層的市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)鎖定日薪不到一美元的消費(fèi)者很難打造出獲利的事業(yè)。
第三點(diǎn)后來變成扼殺我們男士理發(fā)事業(yè)的關(guān)鍵。書面上可行的商業(yè)模式，實(shí)際上無法在市場(chǎng)上運(yùn)作。若要獲得合理的營(yíng)收，我們的單椅理發(fā)亭需要“理發(fā)大師”駐站服務(wù)，以吸引顧客并讓顧客一再上門。但大師需要薪水，最優(yōu)秀的理發(fā)師要求的薪水讓我們的財(cái)務(wù)模型無法運(yùn)作。改走品牌路線，每家分店都有好幾張椅子，或許是可行的商業(yè)模式，但是在考量其他的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)后，我們決定放棄這項(xiàng)事業(yè)。
在鎖定白地市場(chǎng)以前，先簡(jiǎn)單做個(gè)思考實(shí)驗(yàn)：站在“業(yè)者”的立場(chǎng)思考。誠如創(chuàng)見創(chuàng)投（Innosight Ventures）的合伙人皮特·波尼（Pete Bonee）所言：“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈詥枺簽槭裁匆郧皼]人做過？哪些人可能做卻沒做？他們?cè)囘^了嗎？為什么他們?cè)囘^或沒試過？如果我們覺得這個(gè)商機(jī)如此明顯，為什么其他的聰明人都沒看見？他們知道什么資訊是我們不知道的？”
如果你成功打入新市場(chǎng)的前提，是因?yàn)榇蠹叶继?，沒發(fā)現(xiàn)這個(gè)難得的機(jī)會(huì)，那么，你投入市場(chǎng)時(shí)要特別謹(jǐn)慎。這種白地市場(chǎng)可能只有虛幻不實(shí)的財(cái)富。