你看這張圖的方式，會(huì)影響你看到什么，你看到的可能是兩張臉孔的輪廓，也可能看到花瓶。心理學(xué)家利用這種典型的錯(cuò)覺，來說明所有的人都帶有先入為主的偏見，影響我們對(duì)各種事件的解讀。就某種程度來說，我們會(huì)看到自己在無意識(shí)中想看到的東西。
了解這種知覺扭曲的現(xiàn)象是很重要的，有助于在組織中把事情做好。大部分項(xiàng)目或流程，都需要和組織中不同部門、層級(jí)、地點(diǎn)或事業(yè)單元的人合作，而他們是用不同的方式觀看這個(gè)世界。如果你以為這些人用和你相同的方式，看待獲指派的任務(wù)或挑戰(zhàn)，那么你會(huì)備感挫折或失望。如果你一開始就假定每個(gè)人一起工作時(shí)，對(duì)整個(gè)情況的看法和你不同，你會(huì)處理得更好。
執(zhí)行跨組織的任務(wù)時(shí)，第一件該做的事是彼此調(diào)和，共同了解眼前的問題、情勢(shì)和組織的期望。比方說，一家多元化科技公司最近推動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，目的是改善銷售人員的效能。這需要外勤工作團(tuán)隊(duì)（銷售和銷售支援團(tuán)隊(duì)）與總公司協(xié)同工作。外勤工作團(tuán)隊(duì)的成員，參與這項(xiàng)計(jì)劃的目標(biāo)，是減少來自總公司各部門“令他們分心的官僚干擾”。相對(duì)的，總公司派來的代表，卻希望外勤人員迅速送來所需的資料，好讓他們更精準(zhǔn)地掌握銷售機(jī)會(huì)。
由于對(duì)“問題”的看法不同，這支團(tuán)隊(duì)本來很容易陷入相互指責(zé)或強(qiáng)化各自立場(chǎng)的困境，降低生產(chǎn)力，而且無法推動(dòng)工作。幸好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者早就知道雙方的認(rèn)知不同，因此鼓勵(lì)每個(gè)成員去傾聽、重復(fù)說明，以及體諒彼此的出發(fā)點(diǎn)。最后，雙方成員都了解對(duì)方的立場(chǎng)是有道理的，如此一來，才有可能攜手共同解決問題。接下來幾個(gè)星期，這支團(tuán)隊(duì)確定哪些資料最有價(jià)值，以及哪些資料可以精簡(jiǎn)或取消。根據(jù)這些洞見，他們?cè)诮酉聛砹鶄€(gè)月大幅改善了銷售數(shù)字。
克服知覺偏差當(dāng)然不是做一次就可以了。我們所舉例子中的人，學(xué)會(huì)如何在一項(xiàng)項(xiàng)目上攜手合作，并不表示他們重回平常的工作環(huán)境時(shí)，不會(huì)再犯以前的盲點(diǎn)。其實(shí)，組織中的大部分人都患有斯德哥爾摩癥（Stockholm syndrome），也就是會(huì)被身邊人的偏見和態(tài)度所感染。不久之前，我見到一位剛從事業(yè)單元升遷到總公司的高級(jí)管理者。她抱怨說，業(yè)務(wù)經(jīng)理全都希望按照自己的方式做事，根本不遵守全公司的標(biāo)準(zhǔn)。接著她不好意思地承認(rèn)，幾個(gè)星期之前她還未升到總公司時(shí)，也是不守規(guī)定的經(jīng)理人之一。
要克服持續(xù)存在的知覺扭曲，最好的方式之一是在各部門、層級(jí)和地點(diǎn)之間輪調(diào)。這不必像更換工作或調(diào)整辦公隔間那么費(fèi)事；也許只要經(jīng)常和公司其他單位的某個(gè)人共進(jìn)午餐，或者自愿參與跨部門項(xiàng)目就行。如果這么做，你就可以慢慢取得更寬廣的視野，不致局限于一隅。但即使你調(diào)動(dòng)到不同的領(lǐng)域，也不要假定別人會(huì)用和你相同的方式看事情。所有的人都以不同的方式看世界，這可能會(huì)使彼此之間的調(diào)和變得更困難，但至少世界也變得有趣許多。