很多人輕視規(guī)模較大的企業(yè)，認(rèn)為它們不符合未來(lái)的趨勢(shì)。相當(dāng)多人擁護(hù)“大公司無(wú)法創(chuàng)新”的理論，包括一些知名的管理教授與作者。
這樣的爭(zhēng)論由來(lái)已久，但卻是錯(cuò)誤的。著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼德（Joseph Schumpeter）在1909年曾說(shuō)，小公司比大公司更具有創(chuàng)新能力。不過(guò)到了1942年，熊彼德改變了想法，認(rèn)為大公司更有能力與誘因投資在新產(chǎn)品上。到了今日，類似的偏見仍然存在：大家以為小公司有創(chuàng)意，而大公司行動(dòng)緩慢、作風(fēng)官僚。其實(shí)，只要檢視任何一個(gè)績(jī)效指標(biāo)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新跟規(guī)模大小無(wú)關(guān)，而且上述兩種說(shuō)法都過(guò)度簡(jiǎn)化了。
無(wú)論規(guī)模大小，每一家企業(yè)最重要的就是設(shè)法了解，在當(dāng)前要求嚴(yán)格、變化萬(wàn)千的環(huán)境里，如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。不論公司規(guī)模大小，也不論企業(yè)是在哪一個(gè)行業(yè)，要做到這一點(diǎn)都是相當(dāng)困難的。
如果我們真的想要變得更創(chuàng)新，就必須了解會(huì)促成創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)條件，并且超越那些偏執(zhí)的信念和偏見。為了做到這一點(diǎn)，讓我們比較兩家聲譽(yù)卓著的企業(yè)，以說(shuō)明創(chuàng)新跟企業(yè)規(guī)模無(wú)關(guān)，而是比較是由不同的運(yùn)營(yíng)規(guī)則來(lái)促成創(chuàng)新。
IBM和惠普科技這兩家令人贊嘆的企業(yè)，都擁有悠久與意義深遠(yuǎn)的歷史。雙方的CEO在領(lǐng)導(dǎo)各自的公司上都有顯著的成就，而兩家公司在《財(cái)富》雜志五百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名上也都名列前茅；在2012年的排行榜上，惠普排名第十名，IBM排名第十九名。
惠普的CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）上任時(shí)運(yùn)氣不太好，因?yàn)橹皫兹蜟EO的任期都不長(zhǎng)，而且似乎都將公司帶往錯(cuò)誤的方向。雖然如此，當(dāng)她重回惠普時(shí)所做的第一項(xiàng)決定就是“維持原來(lái)的方向”，包括保留制造個(gè)人電腦的個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)，因?yàn)椤澳菞l產(chǎn)品線讓公司可以更容易跟英特爾、希捷（Seagate）和其他供應(yīng)商協(xié)商成本?！眰€(gè)中的邏輯是“大家團(tuán)結(jié)就會(huì)更強(qiáng)大。”惠特曼上任初期的另一項(xiàng)行動(dòng)是削減成本，以“整修”惠普。她的目標(biāo)是要裁員29,000人，這會(huì)讓惠普過(guò)去十年來(lái)的裁員人數(shù)總共達(dá)到12萬(wàn)人。她在2012年10月初宣布，按照計(jì)劃，營(yíng)收和獲利會(huì)再衰退一年，然后三年之后會(huì)重新開始成長(zhǎng)，而扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的關(guān)鍵則是“穩(wěn)定”。
IBM也經(jīng)歷了混亂期。當(dāng)山姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）于2002年接任CEO時(shí)，IBM 擁有四個(gè)主要的全球事業(yè)部門：硬件、軟件、服務(wù)（例如后勤單位外包），以及個(gè)人電腦（這情況顯然跟惠普很類似）。公司致力進(jìn)行變革，這項(xiàng)變革被形容為將“企業(yè)重心”從IBM移開。全球各地面對(duì)客戶的團(tuán)隊(duì)，被要求在各式各樣的市場(chǎng)里提供IBM的解決方案。為了協(xié)助塑造這些分散各地的員工的思維，IBM為15萬(wàn)名員工舉辦了一場(chǎng)為期三天、耗時(shí)24小時(shí)的線上全員大會(huì)。這場(chǎng)IBM 稱之為Jam的會(huì)議，定義了公司未來(lái)運(yùn)營(yíng)時(shí)要遵循、以及員工要負(fù)責(zé)維護(hù)的價(jià)值觀。據(jù)說(shuō)，IBM的“智慧地球計(jì)劃”（Smart Planet Initiative）便是來(lái)自前述那些Jam會(huì)議，40個(gè)國(guó)家、 200所大學(xué)也有參與。
報(bào)導(dǎo)曾經(jīng)引述IBM新任CEO吉妮·羅梅蒂（Ginny Rometty）的話，提到IBM相信企業(yè)需要鍥而不舍地重新設(shè)計(jì)公司的價(jià)值主張，并且“承擔(dān)新的任務(wù)”。羅梅蒂也認(rèn)為，創(chuàng)造一種共同合作的創(chuàng)新文化，是關(guān)鍵所在。她指出：“文化，已經(jīng)變成了決定性的議題，決定公司是否能領(lǐng)先群倫?！薄爱?dāng)你思考如何才能保持長(zhǎng)期觀點(diǎn)時(shí)，『戰(zhàn)略信念』可能會(huì)比『戰(zhàn)略規(guī)劃』更為重要?！彼f(shuō)。“客戶問(wèn)說(shuō)，『你的戰(zhàn)略為何？』，我會(huì)說(shuō)，『先問(wèn)我相信什么?！贿@個(gè)問(wèn)題的答案更能夠維持長(zhǎng)久?！?/p>
創(chuàng)新并不是取決于公司規(guī)模，甚至也不是取決于針對(duì)特定行業(yè)的戰(zhàn)略，創(chuàng)新是一整套構(gòu)想的具體呈現(xiàn)。
讓我們一一檢視惠普和IBM的例子所證明的關(guān)鍵差異，以及在今日的社群時(shí)代中，這些構(gòu)想之間的差異是如何運(yùn)作的：
1. 試圖保有市場(chǎng)地位 vs. 培養(yǎng)適應(yīng)能力。曾經(jīng)有一度，企業(yè)規(guī)?？梢詣?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)障礙，也跟市場(chǎng)實(shí)力有關(guān)聯(lián)，但現(xiàn)在這一點(diǎn)已不再正確?；萜罩岳^續(xù)保有個(gè)人電腦部門，是因?yàn)槟軌騾f(xié)助公司管理跟供應(yīng)商之間的協(xié)商，這表示惠普試圖保有成本優(yōu)勢(shì)，而非在價(jià)值上有所創(chuàng)新。研究指出，大多數(shù)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原本可以持續(xù)30到40年，但現(xiàn)在已經(jīng)縮短為12年，而科技行業(yè)更是只有短短5年。惠普不應(yīng)擔(dān)憂公司對(duì)于供應(yīng)商的影響力，而應(yīng)該要專注于如何躍升到下一個(gè)機(jī)會(huì)，這正是IBM一直以來(lái)堅(jiān)持在做的事情。組織必須了解，任何優(yōu)勢(shì)都是短暫的，要能夠了解如何鍥而不舍地重新創(chuàng)造產(chǎn)品線及商業(yè)模式，公司才能蓬勃發(fā)展。
2. 將員工視為“生產(chǎn)單位”vs. 員工是成功方程式不可或缺的一環(huán)?；萜粘掷m(xù)對(duì)員工實(shí)施高壓逼退的做法，這顯示了公司把員工視為機(jī)器里的小齒輪──可有可無(wú)，輕易就可以替代。想像一下，這樣的做法對(duì)于員工招募會(huì)有怎么樣的影響？更不用說(shuō)會(huì)如何影響員工的工作活力了。在當(dāng)今的社群時(shí)代里，最大的資產(chǎn)并不是你牢牢把握住的東西，像是建筑物或是制造能力，最大的資產(chǎn)其實(shí)是員工，他們每天晚上離開公司時(shí)，心中仍想著能夠造成改變的創(chuàng)意解決方案和構(gòu)想。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)，就是要讓那些才能充分發(fā)揮，就如同IBM共同打造了“我們?yōu)楹卧诖恕钡墓沧R(shí)，通過(guò)目的將員工連結(jié)在一起。如果你要打造的東西是創(chuàng)造力和構(gòu)想的產(chǎn)物，那么，文化、人才和目的就變得非常重要。我們究竟會(huì)成為怎么樣的企業(yè)，是要靠我們自己打造；如果我們對(duì)待人才的態(tài)度有如衛(wèi)生紙一樣，那就不會(huì)有什么創(chuàng)新發(fā)生。
3. 組織對(duì)新構(gòu)想的態(tài)度是開放 vs. 封閉。我們當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的一大部分是自由工作（在美國(guó)約占45-50%），這顯示了“工作跟職務(wù)脫勾”。在我所提供跟社群時(shí)代相關(guān)的所有例子里，顯然不必?fù)碛幸粋€(gè)職務(wù)也可以創(chuàng)造價(jià)值，而且，依照我們建構(gòu)創(chuàng)新的方式，我們可以從任何地方引進(jìn)各種想法。透過(guò)跟其他人的參與互動(dòng)，無(wú)論他們是否為我們公司工作，或是否為我們公司的正式員工，我們都可以吸引到許多新的想法。之前我就發(fā)表過(guò)許多文章討論這個(gè)主題，其他人也是，因此我避免在此重復(fù)那些案例……不過(guò)，這個(gè)議題的癥結(jié)是，組織不應(yīng)再以為創(chuàng)造價(jià)值的人是在“為我們”工作。通常來(lái)說(shuō)，新的構(gòu)想和創(chuàng)新，可能、而且確實(shí)會(huì)來(lái)自于組織之外，尤其是未經(jīng)審查或是允許的人，往往創(chuàng)造了未曾預(yù)期的價(jià)值。開放，不僅僅是思考“群眾外包”或是開放式創(chuàng)新的一種方法，更是思考要讓哪些人創(chuàng)造價(jià)值的一種方式。IBM的“智慧地球”、華森系統(tǒng)（Watson）以及數(shù)位計(jì)劃（占了公司營(yíng)收大約20%），都證明的前面的說(shuō)法?；萜展緞t繼續(xù)限制哪些人可以為公司創(chuàng)造價(jià)值。
重點(diǎn)如下。
IBM股票市值最近達(dá)到它超過(guò)百年的歷史以來(lái)的最高點(diǎn)。相較之下，自從新任CEO接掌公司以來(lái)，惠普的市值已經(jīng)消失了35%，而自從2010年以來(lái)，市值蒸發(fā)了超過(guò)70%，跟惠普股價(jià)最高時(shí)相比，消失了超過(guò)900億美元的價(jià)值。
這些情況，是一組原則造成的結(jié)果，而不是在產(chǎn)品行動(dòng)上勝過(guò)他人的某位產(chǎn)業(yè)大亨的評(píng)論。其實(shí)，戰(zhàn)略會(huì)改變，市場(chǎng)行動(dòng)會(huì)出現(xiàn)，而行業(yè)會(huì)改變。可是，如果組織知道哪些創(chuàng)新的原則是有效的，接下來(lái)就會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新，不論組織的規(guī)模大小如何。
看起來(lái)，惠普和IBM的想法不太一樣。這一點(diǎn)讓惠普看起來(lái)比較像是某些企業(yè)建筑物里頭，人和產(chǎn)品的拼湊物品，至于IBM則比較像是離心力。這并不是說(shuō)，其中一家公司總會(huì)繼續(xù)繁榮下去，另一家則會(huì)步上衰敗之路。不過(guò)，運(yùn)用正確運(yùn)營(yíng)原則的組織會(huì)持續(xù)欣欣向榮，則是千真萬(wàn)確的。