全面質量管理這種質量管理方法，挑戰(zhàn)經理人幾十年來倚重的假設，就是“高品質”與“買得起”無法兼顧。企業(yè)強調質量，最初只是當作減少瑕疵的手段；但漸漸地，隨著企業(yè)采取整體觀點，并全面改革企業(yè)運營，著重質量可讓企業(yè)擁有更大的優(yōu)勢。
著名的豐田模式（Toyota Way）把改善質量的方法，應用到價值創(chuàng)造的每個階段，由提出概念到服務顧客，以及最終打造品牌、信譽與企業(yè)文化等無形因素，全都包括在內。豐田近期召回問題車而損及信譽，彰顯出質量對公司的核心客戶價值主張，仍是極為重要的。豐田目前面臨的問題也顯示，企業(yè)必須妥善協(xié)調好各項戰(zhàn)略要素。豐田正是由于未能協(xié)調長期質量戰(zhàn)略，以及較短期的營收增長戰(zhàn)略，才嚴重損害了價值創(chuàng)造的模式。
通訊巨擘摩托羅拉（Motorola）的前質量負責人瑞伊．莫爾（Rey Moore）表示，摩托羅拉也經歷過類似的演變過程。和大多數(shù)廠商一樣，摩托羅拉原先以質量管理的方法，來改善缺失與錯誤的偵測，以降低成本、浪費與風險。等到這些方法確實見效，就開始重新設計制程與產品開發(fā)等功能，積極降低產品瑕疵、功能不足，以及其他效率不彰的地方，而不是只著眼在偵測失誤之處。隨著質量對企業(yè)的潛在影響升高，摩托羅拉設計了六西格瑪（Six Sigma）的方法，以及一套標準化工具組，包括帕瑞多圖（Pareto chart，亦譯為柏拉圖）與根本原因分析模型，用量表來呈現(xiàn)質量。最后，質量成為摩托羅拉品牌與文化的代表性特質，也是競爭優(yōu)勢的來源之一。
同樣的情況，也發(fā)生在所有的產業(yè)部門，我們可以看到，領導廠商順應質量的趨勢而提升成長與獲利，也為公司股東帶來明顯的“質量增值”（quality premium）。