「這似乎是異想天開的夢想。你有沒有真的看過有人把這個做出來？」
我走訪企業(yè)，談到如何讓高級主管較不害怕創(chuàng)新的點子時，經(jīng)常聽到這個問題。對創(chuàng)新點子的懷疑是有道理的。很多學(xué)者主張說，大公司需要創(chuàng)新，并指出那很難做到。我們很少聽到，創(chuàng)新真的成功產(chǎn)生了，特別是在大型組織內(nèi)。
但創(chuàng)新確實會發(fā)生。就以強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）的制藥部門楊森藥廠（Janssen）為例，它創(chuàng)造了一個稱為沉浸式（Immersion）創(chuàng)新的突破性創(chuàng)新方案。
這個點子始于兩個楊森員工：安尼克．達(dá)穆斯（Annick Daems）和恩瑞克·艾斯特班（Enrique Esteban），他們帶頭提出一項倡議，以提高公司的思維與經(jīng)驗的多元化。作此努力時，他們發(fā)現(xiàn)，向楊森提供有關(guān)新興市場建議的大多數(shù)員工，從來沒有去過那些國家。他們還發(fā)現(xiàn)大型組織內(nèi)常見的一個問題：部門各自為政，壁壘森嚴(yán)。這兩個問題似乎是推行他們倡議的大好機(jī)會。但這需要一個雄心勃勃的新計劃。
他們?nèi)フ胰蚴袌鐾卣古c全球公共衛(wèi)生部（Global Market Access and Global Public Health）的負(fù)責(zé)人艾德里安．托馬斯（Adrian Thomas），提議為員工提供到新興市場國家的經(jīng)驗，并且和楊森藥廠內(nèi)其他各做各的同事一起共事。他們的提議將可解決多元化和包容性問題，但對公司獲利的影響尚不清楚。不過，醫(yī)師出身的托馬斯意識到，達(dá)穆斯和艾斯特班的提議可能是個機(jī)制，以找到可擴(kuò)展的方案，解決全球的健康問題。
托馬斯的領(lǐng)導(dǎo)，加上組織內(nèi)高級領(lǐng)導(dǎo)人（包括制藥全球策略主席雅克．彼得斯〔Jaak Peeters〕）的大力支持，沉浸式創(chuàng)新創(chuàng)造了負(fù)有簡單使命的全球健康計劃：在特定地點找出特有問題，如在羅馬尼亞的C型肝炎或波蘭的老化問題。然后組成「跨越壁壘」（cross-silo）的小型團(tuán)隊，讓他們到新興市場的國家，設(shè)法更好地提供醫(yī)療保健服務(wù)。
三年來，沉浸式計劃正悄然獲得推進(jìn)力。
達(dá)穆斯和艾斯特班發(fā)起了有些人認(rèn)為不可能的事情：以個人來說，他們能夠在龐大的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新。沉浸式創(chuàng)新計劃的成功秘訣究竟是什么？
- 他們克服了短期思維。大部分上市公司都重視短期的利潤，忽視長遠(yuǎn)的愿景，這稱為企業(yè)的求生本能。年度考評取決于季度收益的經(jīng)理人，認(rèn)為投資于員工白日夢般的計劃，是不會有收益的。
然而，管理階層的支持對任何雄心勃勃的倡議至關(guān)重要。即使是像達(dá)穆斯和艾斯特班這種干勁十足的員工，如果沒有獲得上級主管托馬斯和彼得斯的支持，也無法克服短期思維的阻力，把沉浸式創(chuàng)新化為事實。這兩位主管愿意且有權(quán)力試行這個計劃，而且他們可以說服其他主管，為了潛在的長期報酬，放棄短期利潤。
2.他們忽視傳統(tǒng)的規(guī)畫和生產(chǎn)力的評量，欣然采納以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向的流程。在大型企業(yè)中，使用的檢核表愈多且流程規(guī)范愈嚴(yán)謹(jǐn)，則生產(chǎn)力愈高且利潤愈大。在實現(xiàn)創(chuàng)新的點子時，這種做法一定要摒棄，改采以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向或新興起的流程。這通常意味著每個計劃都有自己的軌跡。有些會慢慢開始，悄悄地增強(qiáng)動能；有些會一飛沖天，然后墜毀。
實施沉浸式創(chuàng)新計劃時，參與者初期遇到的障礙是，一切都要從頭開始：沒有樣板，也沒有任務(wù)分配。如果你對某個計劃感興趣，你可以自行決定要如何處理。在某些情況下，甚至計劃本身起初也沒有一定的方向或目的。這種探索點子和嘗試新事物的自由，沒有必須立即創(chuàng)造財務(wù)業(yè)績的壓力，但創(chuàng)造能產(chǎn)生長期成果的計劃才是至關(guān)重要的。例如，發(fā)展可追蹤的物質(zhì)以偵測特定疾病的生物指標(biāo)（biomarker）倡議，目前正在進(jìn)行中。并非每個計劃都如此成功，但楊森明白，這不會引發(fā)大家質(zhì)疑整個倡議的有效性。
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- 他們培養(yǎng)出「我們是他們」的心態(tài)。有關(guān)創(chuàng)新的文獻(xiàn)往往將生氣勃勃的創(chuàng)新者和沉悶的現(xiàn)狀，界定為有如戴維和歌利亞（David versus Goliath）之戰(zhàn)，但是大型組織面臨的挑戰(zhàn)，是要認(rèn)識到戴維和歌利亞必須攜手合作，不是相互爭斗。楊森知道沉浸式計劃必須跨越壁壘（如部門、地區(qū)、國家等等），讓人們暫時脫離損益表，致力于一項計劃，它的成功可能會顯現(xiàn)在另一個損益表上。創(chuàng)造一種內(nèi)部合作和團(tuán)結(jié)一致的精神，向來非常重要。
培育「我們是他們」的心態(tài)，和建立外部聯(lián)盟同樣重要。蓋伊．努易茲（Guy Nuyts）推出沉浸式創(chuàng)新計劃以處理羅馬尼亞的C型肝炎問題時，他意識到，若要達(dá)到他的目標(biāo)：到2020年時治療八萬人，將需要一大群利害關(guān)系人的參與。這一來必須改變重點，從銷售藥物改為提高意識、增加篩檢和治療病人。努易茲說： 「沉浸式創(chuàng)新的最好部分，是以整體方式解決問題，毫無疑問，這是醫(yī)療保健的未來?！乖诹_馬尼亞，由于楊森一直專注于長期的成果，而非短期的銷售，他們收到羅馬尼亞衛(wèi)生部長的邀請：一起努力根除羅馬尼亞的C型肝炎。再次，整體思維和「我們」的心態(tài)使得創(chuàng)新的道路更加順暢。
創(chuàng)新點子的實現(xiàn)，需要付出很大的努力。但從為公司創(chuàng)造價值以及讓員工達(dá)到個人成就來說，其回報可能很巨大。對楊森的很多員工來說，沉浸式計劃已成為他們工作的最好部分。依據(jù)定義，要采取長遠(yuǎn)的觀點是艱難的，因為很長遠(yuǎn)。但問題不在于你應(yīng)該采取長遠(yuǎn)的觀點，而是你如何承受得起不采取長遠(yuǎn)的觀點？