大型企業(yè)要創(chuàng)新并不容易。如同史帝芬．布蘭克（Steve Blank）、克雷頓?克里斯汀生（Clay Christensen）和許多其他人指出的，一旦企業(yè)達到某個規(guī)模，它們大部分的資源（和投資資金）就理所當然地投入執(zhí)行和捍衛(wèi)現(xiàn)有的商業(yè)模式。此外，為取得目前成果所重視和獎勵的技術(shù)，與協(xié)助探索和實驗的技術(shù)不同，兩者都是推動創(chuàng)新所不可或缺的。因此，在大企業(yè)中培養(yǎng)真正的創(chuàng)新文化，通常是一種抱負而非現(xiàn)實情況。
如果貴公司的情況是這樣，那么檢視湯森路透公司的經(jīng)驗可能值得一試。湯森路透公司是市值125億美元的跨國資訊解決方案公司，透過收購來推動成長的戰(zhàn)略行之有年，頗有成效。但這種方法也縮減了對創(chuàng)新的聚焦。許多經(jīng)理人為自己的公司開發(fā)新產(chǎn)品和服務，但卻沒有運用整個企業(yè)的創(chuàng)新，有些人過于仰賴收購來推動創(chuàng)新和成長。
為扭轉(zhuǎn)這種情況，資深領(lǐng)導人采取許多步驟。首先，他們同意將經(jīng)費從小型漸進的收購轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。2014年初，他們成立一個「催化基金」（catalyst fund）；這是內(nèi)部創(chuàng)新團隊可以用來對新構(gòu)想進行快速概念驗證（proof-of-concept）的大筆資金。這個基金是在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上公布的，位于任何運營點的團隊都獲邀提出本身的建議。
要取得基金，團隊必須先填妥一份簡單的兩頁申請書，說明自己的構(gòu)想、潛在市場，以及對客戶的價值（可以解決哪項問題）。團隊若擁有最引人注目的構(gòu)想，就有機會向創(chuàng)新投資委員會提出他們的構(gòu)想，并且加以辯護，委員會里的成員包括CEO、財務總經(jīng)理和一些其他資深高級管理者。在第一個月，公司會公布五位「優(yōu)勝者」，然后立即在公司內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布。這使得許多人躍躍欲試，申請表持續(xù)不斷涌入。
該公司也采取許多其他步驟，使創(chuàng)新成為一項優(yōu)先考量，推動這些步驟的是一位新指派的高級管理者贊助人和一位全職的創(chuàng)新領(lǐng)導者。在和數(shù)十位公司內(nèi)外人士討論過后，就擬定這些步驟，內(nèi)容包括：
?將衡量創(chuàng)新的標準（例如受到考慮的構(gòu)想數(shù)目，以及從新產(chǎn)品／服務得到的營收金額）納入事業(yè)單位的運營檢討中，這樣業(yè)務領(lǐng)導人就會注意新構(gòu)想的輸送渠道和商業(yè)化周期時間。
在每一項業(yè)務中指派「創(chuàng)新先鋒」（innovation champion），這些可靠的領(lǐng)導人能協(xié)助事業(yè)單位CEO執(zhí)行計劃和流程，以便對衡量創(chuàng)新的標準產(chǎn)生重大影響。例如，創(chuàng)新先鋒為全公司的創(chuàng)新創(chuàng)造一個共同專有名詞，這樣每個人就會提到同類型的創(chuàng)新（例如產(chǎn)品 vs. 營運）并參照相同的階段〔例如「概念構(gòu)成」（ideation）和「快速成型」（rapid prototyping）〕。他們也建立了一個線上版的湯森路透創(chuàng)新「工具集」，員工可以用來自修關(guān)于創(chuàng)新的知識、進行創(chuàng)新活動，并且完成將構(gòu)想轉(zhuǎn)化為商機的流程。
?在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上建立創(chuàng)新「網(wǎng)絡」，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家可以在這里分享個人的故事和構(gòu)想，并且與有意以新方式解決顧客問題的其他人連結(jié)。
?用博客、文章和內(nèi)部創(chuàng)新者的視訊采訪，安排一項公關(guān)宣傳活動。
?組織一項「企業(yè)創(chuàng)新研習會」，找來每項業(yè)務的代表，指出和規(guī)劃10項運用現(xiàn)有公司資產(chǎn)的特定創(chuàng)新，并在100天內(nèi)左右加以實施。
本著創(chuàng)新精神，這些步驟一開始是做為實驗，焦點集中在了解、調(diào)整和思索哪種構(gòu)想可行。例如，隨著創(chuàng)新的定義逐漸形成，衡量創(chuàng)新的標準變得更精確，前幾位創(chuàng)新先鋒的經(jīng)驗有助于厘清選擇其他衡量標準的方法。此外，所有這些步驟都是盡可能透明地執(zhí)行，這樣所有員工不僅會知道發(fā)生了什么事，也能夠?qū)π袆佑兴暙I。
這項計劃的成果斐然。創(chuàng)新成為湯森路透公司最熱門的話題。公司內(nèi)部網(wǎng)路最常被造訪的網(wǎng)站，而且在企業(yè)創(chuàng)新研習會里，員工提出的構(gòu)想超過250個，其中有些已經(jīng)執(zhí)行。一些跨越多個事業(yè)單位的「催化基金」專案，現(xiàn)在也已經(jīng)建立模式，并對顧客進行試驗，大部分業(yè)務都有強大的創(chuàng)新構(gòu)想組合。因此，雖然在創(chuàng)新文化上還有很多事情要做，一切都還在未定之天，但創(chuàng)新動力顯然已經(jīng)蓄勢待發(fā)。
大型企業(yè)想要自我改造，并沒有神奇的公式可以運用。創(chuàng)新者的兩難之境仍然存在， 而且不容易克服。但是湯森路透公司的經(jīng)驗顯示，企業(yè)有可能獲得進展，特別是如果領(lǐng)導人運用創(chuàng)新的經(jīng)驗來建立創(chuàng)新文化。