你曾經(jīng)注意到經(jīng)理人對(duì)于人力資源部門的矛盾心情嗎？一方面，大多數(shù)經(jīng)理人都想要人力資源同事參與重要的戰(zhàn)略決定；但另一方面，他們卻不想讓別人認(rèn)為他們做的事情是「人力資源的方案」。經(jīng)理人往往仰賴人力資源伙伴來協(xié)助打造高效能的團(tuán)隊(duì)，可是之后會(huì)因?yàn)楸粡?qiáng)迫「按照流程進(jìn)行」，而對(duì)人力資源部門感到不耐煩。瑞姆?夏藍(lán)（Ram Charan）最近的一篇文章中提到，最起碼，許多經(jīng)理人對(duì)他們的人力資源同事都感到失望。
有許多可能的原因都會(huì)影響到雙方之間的復(fù)雜關(guān)系，其中又以下列三項(xiàng)最為突出：
首先，第一項(xiàng)因素是對(duì)于人力資源部門在各種時(shí)候扮演的角色感到混淆。戴夫?尤瑞奇（Dave Ulrich）將近20年前在其經(jīng)典著作《人力資源的捍衛(wèi)者》（Human Resource Champions）中指出，人力資源其實(shí)扮演了四種不同的角色：行政事務(wù)專家、員工的擁護(hù)者、戰(zhàn)略商業(yè)伙伴，以及推動(dòng)變革的力量。在某些情況下，人力資源人員只會(huì)專精于其中一項(xiàng)角色（比方說：人力資源服務(wù)中心的經(jīng)理，基本上專注在行政事務(wù)的角色）。不過，許多其他的人力資源專業(yè)人員，特別是具有多項(xiàng)技能的人，常扮演不同角色，若他們（以及他們的主管伙伴）沒有清楚說明自己目前扮演的是哪一種角色，就會(huì)產(chǎn)生誤解。
舉例來說，人力資源人員原本協(xié)助一個(gè)團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)好幾項(xiàng)關(guān)鍵的規(guī)劃活動(dòng)，后來他把討論從「流程圖解」（process mapping）轉(zhuǎn)換為「員工績(jī)效評(píng)估」。經(jīng)理人對(duì)于這樣的轉(zhuǎn)變都感到不解和沮喪，因?yàn)樗麄冇X得原本事情已有進(jìn)展，但人力資源同事突然拖慢了他們的進(jìn)度。不過，人力資源人員其實(shí)只是擔(dān)心，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)是否會(huì)消除某些職位，因此想要確認(rèn)處理的方式是否公平、公正與合理。人力資源人員把自己的角色從「推動(dòng)變革的力量」，轉(zhuǎn)變成「員工的擁護(hù)者」，但她并沒有清楚說明自己目前扮演不同的角色，因此團(tuán)隊(duì)其他成對(duì)于方向突然改變覺得生氣。不幸的是，這種情形時(shí)常發(fā)生，尤其是扮演多重角色、具有多項(xiàng)技能的人力資源人員。如果經(jīng)理人不清楚在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)人力資源同事扮演的是哪一種角色，也不知道為何要如此，那么經(jīng)理人便會(huì)覺得混淆，然后怪罪人力資源同事沒有提供有效的支持。
第二項(xiàng)因素：許多經(jīng)理人并沒有完全接受自己應(yīng)負(fù)責(zé)管理人力資本，反而要求人力資源同事幫他們「做好這件事」。他們回避或是延遲人力資源相關(guān)的活動(dòng)，例如面談求職者、績(jī)效評(píng)估、討論員工的回饋意見、薪酬檢討、針對(duì)員工參與的調(diào)查做出回應(yīng)，以及其它許多事項(xiàng)。通常，他們回避這些工作是基于缺乏時(shí)間、技能或是興趣，也可能是因?yàn)橐邕M(jìn)難以處理的人際領(lǐng)域，而引發(fā)焦慮。不論原因?yàn)楹?，這些情況都會(huì)讓人力資源人員仿佛像是監(jiān)管流程的警察，追捕著頑強(qiáng)的經(jīng)理人，而這么做實(shí)在不太能提升彼此的關(guān)系。
最后，相當(dāng)多的人力資源人員沒有花時(shí)間真正了解公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，以及經(jīng)理人面對(duì)的壓力。令人驚訝的是，有許多人力資源員工無法解釋他們公司的商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境，或是關(guān)鍵的產(chǎn)品議題—何況是重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，就更不熟悉了。如同瑞姆?夏藍(lán)所指出的，極少有組織會(huì)鼓勵(lì)人力資源員工和業(yè)務(wù)職務(wù)互相輪調(diào)；因此，大多數(shù)的人力資員工就成為職能專家或技術(shù)專家，進(jìn)而錯(cuò)失理解公司業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)或基本情況的機(jī)會(huì)。人力資源員工不了解這些情況，因此往往很難協(xié)助經(jīng)理人配合相關(guān)背景因素，來安排重要的人力資本流程，經(jīng)理人也就不知道如何排定這些流程的優(yōu)先順序。
跟這些議題相關(guān)的好消息是，這些議題是可能解決的，只不過，就如同任何的雙向關(guān)系一樣，雙方都必須一起參與。業(yè)務(wù)經(jīng)理人必須要接受，人力資本管理是他們工作的主要部分，無法授權(quán)出去，也不能拖延；人力資源專業(yè)人員則必須更了解公司的營(yíng)運(yùn)，明白經(jīng)理人面對(duì)的績(jī)效挑戰(zhàn)。除此之外，雙方都必須更清楚說明人力資源在特定時(shí)刻應(yīng)扮演的角色。
這些改變顯然不會(huì)在一夜之間發(fā)生，不過，雙方可以采取一些簡(jiǎn)單步驟來啟動(dòng)這些改變。舉例來說，如果你是人力資源經(jīng)理，就應(yīng)特別挪出時(shí)間，多跟負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)的同事相處，而不是只跟其他人力資源同仁共事。別跟負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的同事談?wù)撊肆Y源的事情，應(yīng)該聊的是他們的職務(wù)要做哪些事情、他們關(guān)切哪些事情，還有他們的理想和抱負(fù)。如果你擔(dān)任業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)理人，就一定要讓人力資源同事會(huì)參與你的業(yè)務(wù)檢討會(huì)，鼓勵(lì)他們提出意見，不僅是跟人力資本有關(guān)的議題，也可以提出有關(guān)業(yè)務(wù)決策的意見。如果你持續(xù)提出問題，可能就會(huì)獲得一些新的觀點(diǎn)。