毫無(wú)疑問(wèn)地，提出問(wèn)題是很有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)工具。問(wèn)對(duì)問(wèn)題能夠協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人預(yù)見(jiàn)變化，掌握機(jī)會(huì)，并且讓他們的組織往新的方向移動(dòng)。
不過(guò)，你用什么方式提問(wèn)，是很重要的。問(wèn)題如果問(wèn)得好，可以引起人們興趣，發(fā)揮激勵(lì)的效果；但問(wèn)題同樣也可以用來(lái)當(dāng)面對(duì)質(zhì)，或是責(zé)備他人，讓好心情變差?！肝覀兩钤谟勺约禾岢龅膯?wèn)題所創(chuàng)造的世界里，」 凱斯西儲(chǔ)大學(xué)（Case Western Reserve University）教授戴維?庫(kù)柏萊德（David Cooperrider）表示。他同時(shí)也是「贊賞式探究」（Appreciative Inquiry）的創(chuàng)始人，這項(xiàng)方法主張，相較于負(fù)面的問(wèn)題，著重在優(yōu)點(diǎn)、使用正面語(yǔ)言的問(wèn)題對(duì)組織更有用。
所以，我們應(yīng)該避免哪些特定的問(wèn)題呢？我為了準(zhǔn)備寫新書而訪談了庫(kù)柏萊德及其他幾位領(lǐng)導(dǎo)力專家，根據(jù)他們的談話提出下列五個(gè)例子，那些都是領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)提出的問(wèn)題，但卻往往會(huì)意想不到地把人們引導(dǎo)往錯(cuò)誤的方向。只要稍微調(diào)整一下，就可以運(yùn)用相同的問(wèn)題來(lái)吸引人們參與，而不是讓他們感到泄氣。
「出了什么問(wèn)題？」企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或許常會(huì)提出這個(gè)問(wèn)題，或是類似的問(wèn)題?！赋隽耸裁磫?wèn)題，出了什么差錯(cuò)，哪里出錯(cuò)了，我們最大的威脅是什么。很可惜的是，80 %的主管會(huì)議都是以這類問(wèn)題開場(chǎng)，」庫(kù)柏萊德說(shuō)。但他認(rèn)為，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的疑問(wèn)著重在問(wèn)題和弱點(diǎn)上，組織上下便會(huì)傾向于專注在問(wèn)題和弱點(diǎn)上，而不是聚焦在長(zhǎng)處和機(jī)會(huì)上。與其探究哪里出了差錯(cuò)，或是聚焦在「問(wèn)題」上，更好的辦法是運(yùn)用能夠善用長(zhǎng)處、達(dá)成目標(biāo)的正面問(wèn)題：「我們哪些事情做得很好？在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們可以怎么樣進(jìn)一步發(fā)揮？理想的結(jié)果會(huì)是什么，我們要怎么做才能夠更接近目標(biāo)？」
「這是誰(shuí)的錯(cuò)？」這個(gè)問(wèn)題把注意力聚焦在找出代罪羔羊上，但其實(shí)在事情失敗或發(fā)生問(wèn)題時(shí)，很多人都有責(zé)任。SY顧問(wèn)公司的凱斯?山下（Keith Yamashita）說(shuō)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)到誰(shuí)犯錯(cuò)時(shí)，通常是想要推卸自己的責(zé)任。比較好的方法會(huì)是問(wèn)，「我們要如何一起合作，以強(qiáng)化弱點(diǎn)？」這么做可以找出需要改善的較弱之處和，而不會(huì)把過(guò)多焦點(diǎn)放在指責(zé)錯(cuò)誤之上。
「你為什么不這么做？」這個(gè)問(wèn)題可能聽(tīng)起來(lái)只是建議，但若是領(lǐng)導(dǎo)人這么說(shuō)，就會(huì)變成一個(gè)引導(dǎo)性的問(wèn)題，也就是把自己的方法強(qiáng)加在他人身上。（更糟的是：如果是在事后提出這個(gè)問(wèn)題，比如「你當(dāng)時(shí)為什么不這么做？」這就會(huì)變成事后之明。）渴望合作服務(wù)（Aspire Collaborative Services）的領(lǐng)導(dǎo)力專家瑪莉?亞斯穆斯（Mary Jo Asmus）說(shuō)：「提出比如『如果這么做，你覺(jué)得如何？』的引導(dǎo)性問(wèn)題，只不過(guò)是一種秘密形式的控制而已?！顾J(rèn)為，如果領(lǐng)導(dǎo)人把員工招募做得很好，應(yīng)該就不需要控制員工如何完成工作。更好的方式是允許員工想出自己的點(diǎn)子和方法，雖然你偶爾可以協(xié)助他們，問(wèn)說(shuō)：「你考慮怎么做？你有哪些想法？」
「我們不是試過(guò)這個(gè)做法了嗎？」另一個(gè)同樣糟糕的提問(wèn)方式是，「這個(gè)做法過(guò)去行不通，為什么你會(huì)認(rèn)為現(xiàn)在用就會(huì)成功？」我們并不是認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該質(zhì)疑員工提出的戰(zhàn)略，尤其若是之前已嘗試過(guò)類似的方法，但是，提問(wèn)的語(yǔ)調(diào)很重要。由CEO組成的團(tuán)體「維斯戴吉國(guó)際團(tuán)隊(duì)」（Vistage International）的菲爾?凱斯勒（Phil Kessler）指出，這類問(wèn)題有種高高在上的傲慢，甚至有失敗主義的意味。這樣的問(wèn)法似乎是在說(shuō)，所有的方法都已經(jīng)考慮過(guò)了，曾經(jīng)試過(guò)而沒(méi)有成功的做法，之后就不該再考慮了。這樣的做法忽略了，某些想法過(guò)去之所以會(huì)失敗，可能是因?yàn)闀r(shí)機(jī)不對(duì)或是執(zhí)行不力，并不是因?yàn)橄敕ū旧碛绣e(cuò)。更好的方法是問(wèn)說(shuō)，「如果我們現(xiàn)在試用這個(gè)方法，這次的做法哪里會(huì)不一樣？這可能會(huì)怎么樣改變結(jié)果？」
「那我們的iPad呢？」強(qiáng)普公司（Jump Associates）的顧問(wèn)戴夫?帕特奈克（Dev Patnaik）指出，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)表了一個(gè)熱門的新產(chǎn)品時(shí)，驚惶失措的老板通常都會(huì)提出類似的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)人等于是轉(zhuǎn)頭問(wèn)幕僚說(shuō)，「你為什么沒(méi)想出那樣的產(chǎn)品呢？加快腳步！」問(wèn)題是，這樣的提問(wèn)會(huì)引導(dǎo)員工成為追隨者，認(rèn)為他們的工作是要盡快模仿其它對(duì)手在做的事情。與其用那些仿效的詞匯來(lái)提問(wèn)，更好的問(wèn)法是：「為何我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這個(gè)產(chǎn)品會(huì)成功？它滿足了哪些需求？我們要如何運(yùn)用我們特殊的長(zhǎng)處，來(lái)更加滿足客戶的需求呢？」
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除了上述的這些問(wèn)題之外，你還可以用其它的測(cè)試來(lái)評(píng)估，自己想提出的問(wèn)題是否是個(gè)好問(wèn)題。同儕洞見(jiàn)顧問(wèn)公司（Peer Insight）的提姆?奧格菲（Tim Ogilvie）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人通常應(yīng)該要避免「用鼓吹倡導(dǎo)的方式、而非探究了解的精神」來(lái)提問(wèn)。維斯戴吉國(guó)際團(tuán)隊(duì)的凱斯勒說(shuō)，要避開「比如父母親跟小孩說(shuō)話方式」的問(wèn)題。最后， 部落格「領(lǐng)導(dǎo)迷」（Leadership Freak）的丹?洛克威爾（Dan Rockwell）補(bǔ)充說(shuō)，「如果你不想要答案的話，那就絕對(duì)不要提出問(wèn)題?！?/p>
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