哈佛大學(xué)的辛西婭?蒙特格馬利（Cynthia Montgomery）認(rèn)為，為組織定義和表述一個清晰而鼓舞士氣的目的，是戰(zhàn)略管理者工作的核心。如果缺乏這樣的陳述，組織戰(zhàn)略對于組織內(nèi)的工作人員和組織外的觀察者都是一個謎團，組織最終還是要解釋他們?yōu)槭裁醋霎?dāng)下所做的事。組織目的可以用不同的方式表達。
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使命、愿景和價值觀陳述
依據(jù)蒙特格馬利的觀點，組織傳達的目的必須強調(diào)以下問題：“組織做什么”、“組織為誰”，什么使其區(qū)別于其他組織？如果組織的利益相關(guān)者與組織目的相關(guān)聯(lián)，這樣的目的將非常激勵人心。她建議，經(jīng)理人需要找到表達目的的恰當(dāng)方法，使組織目的易于理解并與相關(guān)者緊密關(guān)聯(lián)。為此，通常可考慮如下三種方式：
?使命陳述（mission statement）旨在為員工和利益相關(guān)者提供清晰的組織首要目的。有時候，可換用簡單而富有挑戰(zhàn)性的說法，即“我們從事什么業(yè)務(wù)”。使命陳述應(yīng)該清楚地定義企業(yè)的長期目的。管理者們可能會問的兩個相關(guān)問題是： “如果組織不存在了，我們會失去什么？”以及“我們?nèi)绾闻c眾不同？”吉姆?柯林斯（Jim Collins）和杰瑞?波拉斯（Jerry Porras）雖然未用術(shù)語“使命陳述”，但他們建議，為了弄清楚組織的長期目的，管理者們可以先描述性地表述組織做什么，再通過自問“我們?yōu)槭裁醋鲞@些”來重復(fù)深入地探討組織目的。他們對一家生產(chǎn)沙礫和瀝青公司的管理者的實證研究表明，這家公司的使命是通過改善建筑物的質(zhì)量來提高人們的生活品質(zhì)。
?愿景陳述（vision statement）是對組織未來的美好期盼。愿景陳述會激勵人心，獲得員工承諾、激勵員工更投入，并且提髙組織績效。它要問的問題是：“我們想要實現(xiàn)什么？”波拉斯和柯林斯建議，為了弄清楚這個問題，管理者們應(yīng)該問問自己如果20年 后坐在這里，我們會希望自己創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)了什么？”
?企業(yè)價值觀陳述（statements of corporate values）表達的是重要而長久的核心“原則”，這些原則指導(dǎo)組織戰(zhàn)略，界定組織行為方式。對“這些價值觀會隨著環(huán)境的變化而變化嗎”這一問題的回答如果是“是”，那么其價值觀就既非“核心”， 也不“長久”。舉個例子，對一些大學(xué)而言前沿研究至關(guān)重要，不管經(jīng)費多么困難都應(yīng)該堅持以前沿研究為長久核心。
點擊查看有關(guān)企業(yè)使命、愿景和價值觀陳述的案例，許多戰(zhàn)略管理評論家認(rèn)為，這些有關(guān)使命、愿景和價值觀的陳述太枯燥、太寬泛。然而，這些陳述已被廣為采用。之所以如此很可能是因為，如果組織內(nèi)部或利益相關(guān)者之間對組織使命和愿景有實質(zhì)性分歧，那么組織在確立戰(zhàn)略方向上就真的存在問題。 使命、愿景和價值觀陳述可以作為一種有效的工具，將討論聚焦在組織的基本問題上。
柯林斯和波拉斯指出，許多美國公司，如迪斯尼、通用電氣（GE）或3M，其長期成功可以（至少部分）歸功于它們在目的陳述上的清晰簡明。當(dāng)然，公開陳述企業(yè)目的和價值觀也存在不利的一面，如果言行不一，可能令當(dāng)事人難堪甚至丟臉。例如，雷曼兄弟2007年的年報明示了12條原則：“做正確的事”、“致力于卓越”、 “精明的風(fēng)險管理”、“始終表現(xiàn)出所有者的心態(tài)”，以及必定會有的“扱大化股東價值”等，但雷曼做非所言，為世人垢病。
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企業(yè)目標(biāo)
不管組織是否使用使命、愿景或價值觀陳述，他們都會設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)（objectives) 是想要實現(xiàn)的特定結(jié)果，常常以財務(wù)指標(biāo)表達，如預(yù)期銷售額或利潤水平、增長率、 分紅水平或股票價值。組織也有可能設(shè)定基于市場的定量化目標(biāo)，如市場份額、客戶服務(wù)率、業(yè)務(wù)重復(fù)率等?，F(xiàn)在越來越顯著的趨勢是，組織同時設(shè)定“三重底線”目標(biāo)， 不僅包含上面提到的經(jīng)濟目標(biāo)，還包括環(huán)境目標(biāo)和社會目標(biāo)，這些都涉及更廣大社會群體的企業(yè)責(zé)任。
管理者在設(shè)定目標(biāo)時，需要特別注意兩個問題。
?目標(biāo)和度量。有些管理者認(rèn)為，目標(biāo)只有在可以度量時才有用。誠然，有時候組織的確需要量化目標(biāo)，在采取緊急行動時，尤其需要集中注意力于有限數(shù)量的優(yōu)先事項。然而，在試圖提高組織士氣等其他情況下，則更應(yīng)該將注意力放在諸如使命或愿景這些定性的目標(biāo)，而不是量化的目標(biāo)。
?識別核心目標(biāo)。本質(zhì)上，大多數(shù)公司的管理者設(shè)立的目標(biāo)都是財務(wù)目標(biāo)。這是因為他們認(rèn)為，公司必須獲得足夠的利潤以滿足股東的期望，并用于再投資，否則公司就無法生存。但是，公司的生存和成功還依賴績效的其他方面。例如，組織如何區(qū)別于競爭對手，如何獲得并保持競爭優(yōu)勢。這可能要依靠組織不同于競爭對手的為顧客所珍視的特殊才能。識別這些緊扣競爭優(yōu)勢的目標(biāo)， 并通過績效對其加以監(jiān)督就變得十分重要。例如，Ryanair這樣的低成本航空公司，為它們的飛機設(shè)定了轉(zhuǎn)機時間這一目標(biāo)，因為轉(zhuǎn)機是他們低成本優(yōu)勢的核心所在。
企業(yè)的價值觀、使命、愿景和目標(biāo)是企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，不管公司采取何種使命、愿景、價值觀陳述，也不管公司設(shè)定了何種目標(biāo)，重要的是理解什么人、什么因素會影響公司。
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