歷經(jīng)過(guò)去十年空前的高成長(zhǎng)期后，分析師寫下，2014年是蘋果為世人遺忘的一年。多數(shù)專家都認(rèn)為，問(wèn)題出在自從創(chuàng)辦人喬布斯過(guò)逝以后，蘋果始終缺乏突破性的創(chuàng)新。但在我們看來(lái)，蘋果面對(duì)的問(wèn)題比這個(gè)還要嚴(yán)重：對(duì)它獨(dú)特的破壞式方式程接受度最高的行業(yè)，規(guī)模都太小，無(wú)法滿足蘋果龐大的成長(zhǎng)需求。
蘋果似乎完全不符合破壞式創(chuàng)新的理論。畢竟，從2003年到2013年間，蘋果的規(guī)模從70億美元成長(zhǎng)到1,710億美元，憑借的戰(zhàn)略是讓旗下性能優(yōu)異的產(chǎn)品，進(jìn)軍既有（雖然還在興起）市場(chǎng)，就破壞式創(chuàng)新的角度來(lái)看，這是種失敗的戰(zhàn)略。
把時(shí)間拉回到2008年，我們認(rèn)為，蘋果成功的關(guān)鍵在于它將一個(gè)特殊的破壞式戰(zhàn)略改良到近乎完美，我們稱之為「價(jià)值鏈破壞」。也就是說(shuō)，與其利用新技術(shù)破壞企業(yè)的商業(yè)模式，后起之秀藉由搶奪關(guān)鍵資產(chǎn)控制權(quán)，破壞整個(gè)原本根深蒂固的價(jià)值鏈。因此，蘋果把自己的iPod裝置、iTunes軟件、iTunes音樂(lè)商店整合在一起，破壞既存的音樂(lè)行業(yè)價(jià)值鏈，從唱片公司、唱片零售商，到MP3設(shè)備制造商無(wú)一幸免。蘋果成功的關(guān)鍵就在于，斯蒂夫．喬布斯（Steve Jobs）能夠說(shuō)服主要唱片業(yè)者，用每首歌99美分的價(jià)格販賣它們的關(guān)鍵資產(chǎn)。
要對(duì)一個(gè)行業(yè)達(dá)到這樣全面性的破壞，是極為罕見(jiàn)的一件事，因?yàn)榧扔袃r(jià)值鏈的主要業(yè)者，通常握有稀有資源的控制權(quán)，可以避免新價(jià)值鏈的形成?？上攵麄儾粫?huì)愿意輕易放棄自己的控制權(quán)。但當(dāng)時(shí)唱片業(yè)正遭受新興企業(yè)的攻擊，這些后進(jìn)者提供免費(fèi)的音樂(lè)下載，即使唱片公司對(duì)Napster和其他提供音樂(lè)分享服務(wù)的業(yè)者提出訴訟，但要想杜絕音樂(lè)分享，機(jī)會(huì)依然相當(dāng)渺茫。與什么都沒(méi)有相比，99美分似乎還算相當(dāng)不錯(cuò)。
喬布斯敲定的這筆交易，讓蘋果組成新的數(shù)字價(jià)值鏈，利用自己旗下的中心散布音樂(lè)內(nèi)容，并靠著硬件iPod賺進(jìn)高額利潤(rùn)。蘋果迅速成為全美最大的音樂(lè)零售商。唱片業(yè)者抱怨蘋果吃走了行業(yè)大部分的獲利，但為時(shí)已晚。
喬布斯和蘋果靠著iPhone的推出，又重新上演一次相同的戲碼。約莫十年前，電信服務(wù)業(yè)者如AT&T、威瑞森（Verizon）、斯普林特（Sprint），透過(guò)關(guān)鍵資產(chǎn)也就是所謂的「封閉花園」（walled gardens），緊緊握住電信事業(yè)的價(jià)值鏈，他們?cè)诜?wù)的周圍設(shè)下層層保護(hù)，避免使用者把任何未經(jīng)授權(quán)的內(nèi)容放到自家手機(jī)里面。
2007年喬布斯與當(dāng)時(shí)正在茍延殘喘的AT&T電信協(xié)商，達(dá)成著名的交易，替iPhone的成功奠定基礎(chǔ)，AT&T為了使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)隔，交出手機(jī)內(nèi)容的控制權(quán)，換得在美國(guó)獨(dú)家銷售iPhone三年的權(quán)利。結(jié)果，蘋果再次得以創(chuàng)造新的價(jià)值鏈，APP商店扮演著類似iTunes音樂(lè)商店的角色，同樣地，蘋果又利用硬件收割豐厚利潤(rùn)。
AT&T與魔鬼做的交易，確實(shí)讓自己大幅成長(zhǎng)，但它開(kāi)啟的流程，造成越來(lái)越多電信服務(wù)業(yè)者抱怨，原本的獲利都流到設(shè)備和內(nèi)容制造商身上?，F(xiàn)在顧客會(huì)先決定自己想要加入哪一個(gè)手機(jī)價(jià)值鏈，蘋果或Android，其次才會(huì)選擇電信業(yè)者。
今天，蘋果正站在十字路口。在我們看來(lái)，蘋果CEO蒂姆．庫(kù)克（Tim Cook）面臨的問(wèn)題，不是蘋果在沒(méi)有喬布斯主持大局的情況下，將如何維持「瘋狂的偉大」（insanely great）。而是究竟有什么其他行業(yè)的價(jià)值鏈，脆弱得足以讓蘋果大肆破壞，同時(shí)規(guī)模又大得足以撐起蘋果未來(lái)的成長(zhǎng)，讓它超越目前1,710億美元的年?duì)I收規(guī)模。畢竟，在現(xiàn)有規(guī)模下，即使每年溫和成長(zhǎng)6％，就等于要新增超過(guò)100億美元的年?duì)I收。
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讓我們看看四個(gè)蘋果公司有可能破壞的價(jià)值鏈，而且這四個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模似乎都大得足以提供蘋果新的希望：電視、廣告、醫(yī)療、汽車。
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電視市場(chǎng)只能用巨大來(lái)形容，而蘋果的一只腳已經(jīng)因?yàn)樗奶O果電視而站在里面了，蘋果電視是一種特殊目的裝置，允許用戶串連iTunes數(shù)據(jù)庫(kù)與相關(guān)合作伙伴的內(nèi)容傳送到原有的電視播放。只是，目前的內(nèi)容擁有者如時(shí)代華納（Time Warner）與有線電視業(yè)者如康卡斯特（Comcast），目睹音樂(lè)和手機(jī)行業(yè)的前車之鑒后，肯定不會(huì)讓出足夠的內(nèi)容控制權(quán)給蘋果，讓蘋果有機(jī)會(huì)破壞整個(gè)價(jià)值鏈。因此，現(xiàn)階段蘋果電視只是規(guī)模十億美元的硬件產(chǎn)品線，相比之下根本微不足道，而喬布斯也只把它當(dāng)成嗜好。除此之外，已經(jīng)有其他類似蘋果電視服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，從新創(chuàng)公司如Roku，到其他科技大廠如Google和亞馬遜，這兩家公司都已推出具串連內(nèi)容功能的機(jī)頂盒。
傳統(tǒng)電視廣告會(huì)像傳統(tǒng)電視一樣，陪伴我們渡過(guò)長(zhǎng)久的時(shí)光。對(duì)蘋果來(lái)說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模綽綽有余，它也已經(jīng)出手進(jìn)行數(shù)起并購(gòu)，逐步跨入廣告市場(chǎng)，包括在2010年用2.5億美元買下手機(jī)廣告商Quattro Wireless。但廣告價(jià)值鏈中的關(guān)鍵資產(chǎn)是尼爾森（Nielsen）提供的收視率數(shù)據(jù)，收視率是廣告費(fèi)用設(shè)定的基礎(chǔ)。尼爾森沒(méi)有任何理由放棄這樣的權(quán)利。
蘋果或者可以試著經(jīng)由提供更佳的指標(biāo)，直接和尼爾森競(jìng)爭(zhēng)，比如衡量觀眾參與度或是追蹤因?yàn)閺V告播放而實(shí)際產(chǎn)生的交易。這些并非完全不可能，畢竟尼爾森的收視率在預(yù)測(cè)收視群規(guī)?；蚴菑V告增加銷售的能力上明顯受限。但這種做法必須要投入大筆資金，同時(shí)必定會(huì)與既有的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一番激烈的廝殺。
現(xiàn)在正是破壞美國(guó)醫(yī)療服務(wù)業(yè)的大好時(shí)機(jī)。蘋果似乎無(wú)可避免的會(huì)進(jìn)軍到健身與健康監(jiān)控市場(chǎng)，對(duì)提供診斷和基層醫(yī)療服務(wù)、支持長(zhǎng)期病患持續(xù)性的治療和管理，做出新的破壞。要這么做需要某種程度的手腕對(duì)監(jiān)理體系做出適當(dāng)安排。此外，蘋果還需要解決一個(gè)困擾Google和微軟的問(wèn)題：創(chuàng)造簡(jiǎn)單、遍普適用的電子病歷，電子病歷將扮演新基層醫(yī)療價(jià)值鏈的黏著劑。
IBM的華生（Watson）計(jì)算機(jī)，似乎正是把自己定位為協(xié)助解決全球最復(fù)雜問(wèn)題的伙伴，基層醫(yī)療的核心就是處理每日復(fù)雜的問(wèn)題，但蘋果過(guò)往的績(jī)效顯示，它確實(shí)有化繁為簡(jiǎn)的能力。在我們看來(lái)，這是各種可能選項(xiàng)里最為復(fù)雜的一個(gè)，也是成功機(jī)率最低的一個(gè)，但也是最有潛力的一個(gè)。
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前三條道路大致上符合蘋果當(dāng)前的發(fā)展。不過(guò)，假如蘋果真的一如傳言般吃下伊龍．馬斯克（Elon Musk）快速成長(zhǎng)的電動(dòng)汽車公司特斯拉（Tesla），會(huì)是什么樣的情況呢？
很明顯地，特斯拉企圖破壞汽車價(jià)值鏈，方法是建立充電站和電池工廠，并以直接銷售挑戰(zhàn)獨(dú)立經(jīng)銷模式。特斯拉商業(yè)布局所面臨的復(fù)雜監(jiān)理問(wèn)題，或許可經(jīng)由與蘋果的結(jié)合，找到解決之道。然而，舍棄利用已完整建構(gòu)的燃油汽車價(jià)值鏈最核心的既有資產(chǎn)進(jìn)行破壞，蘋果和特斯拉勢(shì)必得投入大筆資金，才能打造完整的新價(jià)值鏈。蘋果的龐大資產(chǎn)肯定有助特斯拉打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，問(wèn)題是所需投入的資金必然極為驚人。
當(dāng)然，這些選擇沒(méi)有一個(gè)是能一蹴可幾。如果所有選項(xiàng)在策略上最終都不可行，而蘋果又無(wú)法找到其他規(guī)模龐大的價(jià)值鏈進(jìn)行破壞，接下來(lái)它可能必須考慮其他更激進(jìn)的手段?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》（The Economist）近期的一篇文章，建議華倫．巴菲特（Warren Buffet）把波克夏．海瑟威（Berkshire Hathaway）公司拆解成較小的單位?；蛟S庫(kù)克也該考慮類似的激進(jìn)做法，如此一來(lái)，蘋果分拆后剩下的部分，規(guī)模才小得足以再次爭(zhēng)取到利基商機(jī)，而且成功的機(jī)會(huì)相對(duì)較高。不然，蘋果的下個(gè)十年很有可能就會(huì)像微軟一樣：績(jī)效穩(wěn)定，可觀的現(xiàn)金流，但整體表現(xiàn)停滯不前。