建設性對話是任何領導者職務描述中的重要部分。但是以對話和溝通做為領導技能的重要性，可能往往沒有受到檢視。如今有大量的證據顯示，對話有適當的時間和地點，而且任何領導人或有抱負的領導人，可能會因較慎重地考慮到某些類型對話的陷阱，而從中受益。重要的是，存在于對話之中與扯到之事的細微之處，往往和對話本身一樣重要。
我們來看看對話本身未必能產生有效領導的三種情況：
「光說不練」：對話可能造成一種錯覺，讓人以為某件事已有人在做，或者某人正在取得進展，其實正在做的只是溝通，而缺乏必要的行動。這是我們都經歷過，而且在工作上需要奮力克服的事；殊不知已有科學證據，有助于解釋領導人能做的事。早在2004年，頗受敬重的研究員瑪格麗特．阿奇爾（Margaret Archer），探討個人的行動，如何受到自身「反思的」（“reflexive”）天性所影響的概念。她定義了三種類型的反思者：「溝通的反思者」（“communicative reflexives”）是需要別人來完成他們的內在對話，才會有優(yōu)良表現(xiàn)的人；「自主的反思者」（“autonomous reflexives”）正好相反，他們和別人隔絕，以完成自身內在的對話，而且其對話的戰(zhàn)略性強得多；「后設的反思者」（“meta reflexives”）是使用強烈的價值觀來引導自身的反思的人。阿奇爾的結論是：當你依賴他人來幫你完成你的對話，你在組織的層級內較有可能會一直待在原位；依靠自己的內在對話的人，會向上晉升；而后設的反思者會在組織內橫向移動。
雖然任何人身上可能不會單單存在一種類型，這個研究指出，進出于對話的價值。具體來說，對話吸引我們向外的注意力，并創(chuàng)造一種活動的感覺，但往往是無效的，除非我們花時間把這個經驗轉化成一種洞察力，或轉化成使我們在組織內向上晉升的內在對話，或是如果我們想鼓勵其他人也獲得晉升。
提高的情緒敏感度：雖然完全通過相互了解和情感聯(lián)系才有進展的對話，在組成團隊時可能會有幫助，但這種對話在交涉協(xié)商時也可能有很大的破壞性。如果我們所做的只是「感覺」另一個人在說什么，以了解他們，我們可能會遇到麻煩。之前的一系列研究已經證明，這種類型的情緒敏感度，其實不利于交涉協(xié)商桌上討論的結果。相反地，另一種形式的同理心：認知同理心（cognitive empathy），在發(fā)現(xiàn)交涉協(xié)商中潛在的協(xié)議方面，可能更有用。這種對話需要我們在交涉協(xié)商時使用理智和感情。通常，我們只展示自己了解另一個人的感受，就覺得滿足了，但這并不夠。在交涉協(xié)商時，確實地從其他人的觀點看事情，可讓我們避開自己的偏見。
「妄想」的共識：對話的舉行也常常是為了達到共識，但達到共識并不代表是有效的領導。人類總體而言，很容易出現(xiàn)多種幻想、扭曲和心理陷阱，而對這些事情有共識，可能會導致大規(guī)模的妄想，而不是實際的有效領導。我們無需走到像希特勒那種地步或種族隔離，就能顯明這一點。我們都容易陷入心理陷阱，而如果我們都容易有這些認知偏差，我們可能達到共識，但卻是完全錯誤的共識。
所以，如果我們受到這些情況的限制，我們能做些什么？首先，阿奇爾的研究建議，在一切的對話之后應該做的是內在的反思，以避免停滯。要刻意給自己補充對話的數據，讓你的大腦深入處理那些數據。其次，對認知同理心的研究顯示，我們在交涉協(xié)商過程中，不應該因為說出自己的情緒而過度忘我，但是也要說出自己的觀點。我們可能都會陷入心理陷阱的事實顯示，決策需要超越共識，而且可能需要以「最佳猜測」的選擇來執(zhí)行。
這些研究顯示，有效的領導人必須是健談的，而且是會做內在反思的；運用你的理智和感情；偶爾要違背團體的共識。下次你被卷入一個對話時，看看你能否發(fā)現(xiàn)自己陷入其中任何一個陷阱。