組織里大多數(shù)的決定，都是層層上遞，而且通常都是聽從會議室里薪水最高者的意見（the highest paid person in the room’s opinion，英文字首縮寫為HIPPO，河馬），最后由領(lǐng)導(dǎo)人來拍板定案。這一項決策的「河馬」模式很可能會一直都這樣存在下去。不過，隨著數(shù)字科技的興起，以及隨之而來從顧客和社群獲得立即反饋的能力，「群眾外包」（crowdsourcing）已經(jīng)變成了推動重要決定時一項有力的替代方案。
當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)，是要尋找到正確的方法，把「群眾外包」引進(jìn)到你的管理流程里，以便開放決策，并且讓決策民主化，獲得來自于顧客和橫跨組織的累積想法和觀點──但不至于讓事情的進(jìn)展受到耽擱。??讓我們來思考下列三個來自于管理最新領(lǐng)域的實例：
大多數(shù)組織里募集資金的決定，都是由高級管理者或者是一個獨立的專家咨詢小組來定奪。相較之下，「群眾集資」（Crowdfunding）則是通過跟一大群人──通常都是網(wǎng)路社群的一群志工──來募集每個人的貢獻(xiàn)，倚賴「群眾」來做出決定。Kickstarter就是當(dāng)前向大眾募集資金，以便資助各式各樣項目，越來越多的「群眾集資」平臺其中的一個例子。??IBM觀察到這些投資在新創(chuàng)事業(yè)的網(wǎng)絡(luò)社群系統(tǒng)，決定自己也要在內(nèi)部發(fā)展出一套類似的系統(tǒng)，以便挑選出創(chuàng)新的項目。2013年1月，IBM打造了IBM iFundIT這個計劃，參與的志工運用一個提出點子、評論構(gòu)想、志愿服務(wù)以及募集資金的內(nèi)部網(wǎng)站，來決定該把種子資金（seed money）花在哪些項目上。跟通常由一個評審委員會來挑選出科技項目的典型流程不一樣的是，參與IBM資訊科技社群的人可以提出自己的想法，支持某些構(gòu)想，并且評估各個項目。員工跟社群提出他們的項目，通過IBM 內(nèi)部跟臉書類似的社群網(wǎng)絡(luò)來宣傳自己的項目。資金募集的時間為期八周。600位自愿的投資者，每個人最多有2,000美元投資在他們選擇的一個或數(shù)個項目上。全球來自于30個國家，超過1,000位的員工參加，申請獲得總額30萬美元的種子資金當(dāng)中的一部分?？偣蔡岢隽?60個項目，其中的20個項目達(dá)到了各自募集資金的目標(biāo)（從1萬美元到3萬美元不等）。??鑒于這項方案在2013年的成功，IBM的資訊長決定在2014年投資7百萬美元， 把iFundIT這項計劃加以擴(kuò)大。這件事情顯示出，社群網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)開始從消費者的世界，跨越到企業(yè)的領(lǐng)域，推動創(chuàng)新。這個方法不僅給予了員工更多的控制，同時也導(dǎo)致了創(chuàng)新的專案能夠在幾個星期，而非幾個月的時間，就開始進(jìn)行。
傳統(tǒng)上，新產(chǎn)品開發(fā)都是先在實驗室里研究和發(fā)展新的產(chǎn)品，把原型產(chǎn)品拿給顧客觀察試用，征求意見，然后再投入生產(chǎn)。軟件公司已經(jīng)發(fā)展了一項替代方法──「敏捷式開發(fā)」（Agile and Scrum）──使用產(chǎn)品特點的快速循環(huán)測試來了解顧客喜歡哪些部分。由顧客，而非工程師或經(jīng)理人，針對產(chǎn)品的設(shè)計，持續(xù)地跟公司對話，做出決定。
過去幾年以來，IBM提供了一個論壇，來交換資訊科技系統(tǒng)和應(yīng)用程序的新構(gòu)想：「科技使用計劃」（Technology Adoption Program）便是創(chuàng)新者能夠跟早期使用者測試他們的項目，通過使用情況來證明商業(yè)價值的一個網(wǎng)頁。在應(yīng)用程序的世界里，聰明的經(jīng)理人幾乎不可能事先就決定，哪一個應(yīng)用程序會是個好構(gòu)想。通常，都是在事后，而不是事前，才知道某個構(gòu)想是否夠好。（有誰會知道Candy Crush這個網(wǎng)路游戲會如此地大受歡迎呢？）就新的產(chǎn)品和服務(wù)來說，顧客是成功與否的關(guān)鍵。所以，與其讓經(jīng)理人檢視產(chǎn)品構(gòu)想，挑選最佳的解決方案， IBM把「科技使用平臺」（Technology Adoption Platform）提供給員工，讓他們展示新的應(yīng)用程序，然后測量使用情況，讓群眾的智慧決定哪些應(yīng)用程序可以繼續(xù)發(fā)展下去。
在幾乎所有的公司里，你的工作內(nèi)容都是由老板們來決定。不過，在網(wǎng)絡(luò)游戲（例如：Half-Life、Counter-Strike、Portal）、游戲引擎（game engine），以及網(wǎng)絡(luò)游戲平臺的創(chuàng)造者「閥門軟件公司」（Valve Software）那里，情況并非如此。創(chuàng)辦人暨CEO蓋博?紐爾（Gabe Newell）說道，「1996年，我們著手開始打造最酷炫的游戲，可是那個時候我們就曉得，我們必須先打造出一個地方，授權(quán)才華洋溢的個人，在幾乎不受到任何阻礙的情況下，把他們最佳的成果交到數(shù)百萬人的手中?！箯?996年開始，這家公司就一直都沒有老板?！肝覀儧]有任何管理階層，而且沒有人要跟其他任何人『報告』?！埂搁y門軟件」的新進(jìn)員工手冊這么寫著。新人不會被告知要到哪里工作。相反地，他們被預(yù)期要自己決定，自己在哪些地方會最有貢獻(xiàn)。公司里大多數(shù)的桌子都裝了輪子，所以當(dāng)員工弄清楚自己想要做哪些工作之后，就推著桌子到他們想要加入的團(tuán)隊那里。員工沒有職稱。同事會進(jìn)行評估，然后結(jié)構(gòu)就會逐漸出現(xiàn)。這樣的做法聽起來可能既瘋狂又相當(dāng)?shù)貥O端，可是當(dāng)你下一次卡在部門之間只顧私利、卻忽略整體利益的官僚爭論的時候，便可以提出下列這個有用、可以做為衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題：「如果我們大家都有一個共同目標(biāo)，要為顧客做正確的事情，那事情會怎么樣？」雖然在這個個案當(dāng)中，群眾是員工的社群，而且方法是有關(guān)授權(quán)員工、增加速度，以及排除浪費。
在持續(xù)創(chuàng)新越來越重要，組織步調(diào)必須要跟軟件公司一樣快的世界里，競爭能否成功──或者，甚至是生存下來──便需要超越單純倚賴組織階層的決策，運用「群眾外包」的威力，以及任何有可能的市場。正如同我的同事史帝夫?史丹頓（Steve Stanton）所評論的，「多元觀點的結(jié)合，提供了單一的資歷觀點以外更寬廣的可能性組合。無庸置疑地，群眾可能會犯錯，或者變成了欠缺思考的烏合之眾，可是如果這個過程經(jīng)過謹(jǐn)慎的設(shè)計，再加上安置好正確的檢查點和保護(hù)措施，『群眾外包』就可以帶來新穎的洞見，擴(kuò)大思考的范圍?！股鲜龅倪@些范例彰顯了你的管理流程（比方說：規(guī)劃、預(yù)算、招聘和培訓(xùn)）可以如何重新設(shè)計的少數(shù)幾個方法。
這一項決策流程上的革命將會挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理方法，并且把權(quán)力從你目前的領(lǐng)導(dǎo)人身上轉(zhuǎn)移到員工和顧客的身上。這肯定會遭遇到抵抗。關(guān)鍵的問題是，當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人是否會愿意把更多的決定權(quán)給予員工和顧客，如同IBM和「閥門軟件」所做的？要這么做，就需要對你的顧客和員工逐漸累積的智慧有所信任。對于許多組織來說，這可能會需要很長一段時間，不過對于某些組織來說，革命早就已經(jīng)浩浩蕩蕩地展開了。