組織里大多數(shù)的決定，都是層層上遞，而且通常都是聽從會(huì)議室里薪水最高者的意見（the highest paid person in the room’s opinion，英文字首縮寫為HIPPO，河馬），最后由領(lǐng)導(dǎo)人來拍板定案。這一項(xiàng)決策的「河馬」模式很可能會(huì)一直都這樣存在下去。不過，隨著數(shù)字科技的興起，以及隨之而來從顧客和社群獲得立即反饋的能力，「群眾外包」（crowdsourcing）已經(jīng)變成了推動(dòng)重要決定時(shí)一項(xiàng)有力的替代方案。
當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)，是要尋找到正確的方法，把「群眾外包」引進(jìn)到你的管理流程里，以便開放決策，并且讓決策民主化，獲得來自于顧客和橫跨組織的累積想法和觀點(diǎn)──但不至于讓事情的進(jìn)展受到耽擱。??讓我們來思考下列三個(gè)來自于管理最新領(lǐng)域的實(shí)例：
大多數(shù)組織里募集資金的決定，都是由高級(jí)管理者或者是一個(gè)獨(dú)立的專家咨詢小組來定奪。相較之下，「群眾集資」（Crowdfunding）則是通過跟一大群人──通常都是網(wǎng)路社群的一群志工──來募集每個(gè)人的貢獻(xiàn)，倚賴「群眾」來做出決定。Kickstarter就是當(dāng)前向大眾募集資金，以便資助各式各樣項(xiàng)目，越來越多的「群眾集資」平臺(tái)其中的一個(gè)例子。??IBM觀察到這些投資在新創(chuàng)事業(yè)的網(wǎng)絡(luò)社群系統(tǒng)，決定自己也要在內(nèi)部發(fā)展出一套類似的系統(tǒng)，以便挑選出創(chuàng)新的項(xiàng)目。2013年1月，IBM打造了IBM iFundIT這個(gè)計(jì)劃，參與的志工運(yùn)用一個(gè)提出點(diǎn)子、評(píng)論構(gòu)想、志愿服務(wù)以及募集資金的內(nèi)部網(wǎng)站，來決定該把種子資金（seed money）花在哪些項(xiàng)目上。跟通常由一個(gè)評(píng)審委員會(huì)來挑選出科技項(xiàng)目的典型流程不一樣的是，參與IBM資訊科技社群的人可以提出自己的想法，支持某些構(gòu)想，并且評(píng)估各個(gè)項(xiàng)目。員工跟社群提出他們的項(xiàng)目，通過IBM 內(nèi)部跟臉書類似的社群網(wǎng)絡(luò)來宣傳自己的項(xiàng)目。資金募集的時(shí)間為期八周。600位自愿的投資者，每個(gè)人最多有2,000美元投資在他們選擇的一個(gè)或數(shù)個(gè)項(xiàng)目上。全球來自于30個(gè)國(guó)家，超過1,000位的員工參加，申請(qǐng)獲得總額30萬美元的種子資金當(dāng)中的一部分。總共提出了160個(gè)項(xiàng)目，其中的20個(gè)項(xiàng)目達(dá)到了各自募集資金的目標(biāo)（從1萬美元到3萬美元不等）。??鑒于這項(xiàng)方案在2013年的成功，IBM的資訊長(zhǎng)決定在2014年投資7百萬美元， 把iFundIT這項(xiàng)計(jì)劃加以擴(kuò)大。這件事情顯示出，社群網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)開始從消費(fèi)者的世界，跨越到企業(yè)的領(lǐng)域，推動(dòng)創(chuàng)新。這個(gè)方法不僅給予了員工更多的控制，同時(shí)也導(dǎo)致了創(chuàng)新的專案能夠在幾個(gè)星期，而非幾個(gè)月的時(shí)間，就開始進(jìn)行。
傳統(tǒng)上，新產(chǎn)品開發(fā)都是先在實(shí)驗(yàn)室里研究和發(fā)展新的產(chǎn)品，把原型產(chǎn)品拿給顧客觀察試用，征求意見，然后再投入生產(chǎn)。軟件公司已經(jīng)發(fā)展了一項(xiàng)替代方法──「敏捷式開發(fā)」（Agile and Scrum）──使用產(chǎn)品特點(diǎn)的快速循環(huán)測(cè)試來了解顧客喜歡哪些部分。由顧客，而非工程師或經(jīng)理人，針對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，持續(xù)地跟公司對(duì)話，做出決定。
過去幾年以來，IBM提供了一個(gè)論壇，來交換資訊科技系統(tǒng)和應(yīng)用程序的新構(gòu)想：「科技使用計(jì)劃」（Technology Adoption Program）便是創(chuàng)新者能夠跟早期使用者測(cè)試他們的項(xiàng)目，通過使用情況來證明商業(yè)價(jià)值的一個(gè)網(wǎng)頁。在應(yīng)用程序的世界里，聰明的經(jīng)理人幾乎不可能事先就決定，哪一個(gè)應(yīng)用程序會(huì)是個(gè)好構(gòu)想。通常，都是在事后，而不是事前，才知道某個(gè)構(gòu)想是否夠好。（有誰會(huì)知道Candy Crush這個(gè)網(wǎng)路游戲會(huì)如此地大受歡迎呢？）就新的產(chǎn)品和服務(wù)來說，顧客是成功與否的關(guān)鍵。所以，與其讓經(jīng)理人檢視產(chǎn)品構(gòu)想，挑選最佳的解決方案， IBM把「科技使用平臺(tái)」（Technology Adoption Platform）提供給員工，讓他們展示新的應(yīng)用程序，然后測(cè)量使用情況，讓群眾的智慧決定哪些應(yīng)用程序可以繼續(xù)發(fā)展下去。
在幾乎所有的公司里，你的工作內(nèi)容都是由老板們來決定。不過，在網(wǎng)絡(luò)游戲（例如：Half-Life、Counter-Strike、Portal）、游戲引擎（game engine），以及網(wǎng)絡(luò)游戲平臺(tái)的創(chuàng)造者「閥門軟件公司」（Valve Software）那里，情況并非如此。創(chuàng)辦人暨CEO蓋博?紐爾（Gabe Newell）說道，「1996年，我們著手開始打造最酷炫的游戲，可是那個(gè)時(shí)候我們就曉得，我們必須先打造出一個(gè)地方，授權(quán)才華洋溢的個(gè)人，在幾乎不受到任何阻礙的情況下，把他們最佳的成果交到數(shù)百萬人的手中?！箯?996年開始，這家公司就一直都沒有老板?！肝覀儧]有任何管理階層，而且沒有人要跟其他任何人『報(bào)告』?！埂搁y門軟件」的新進(jìn)員工手冊(cè)這么寫著。新人不會(huì)被告知要到哪里工作。相反地，他們被預(yù)期要自己決定，自己在哪些地方會(huì)最有貢獻(xiàn)。公司里大多數(shù)的桌子都裝了輪子，所以當(dāng)員工弄清楚自己想要做哪些工作之后，就推著桌子到他們想要加入的團(tuán)隊(duì)那里。員工沒有職稱。同事會(huì)進(jìn)行評(píng)估，然后結(jié)構(gòu)就會(huì)逐漸出現(xiàn)。這樣的做法聽起來可能既瘋狂又相當(dāng)?shù)貥O端，可是當(dāng)你下一次卡在部門之間只顧私利、卻忽略整體利益的官僚爭(zhēng)論的時(shí)候，便可以提出下列這個(gè)有用、可以做為衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題：「如果我們大家都有一個(gè)共同目標(biāo)，要為顧客做正確的事情，那事情會(huì)怎么樣？」雖然在這個(gè)個(gè)案當(dāng)中，群眾是員工的社群，而且方法是有關(guān)授權(quán)員工、增加速度，以及排除浪費(fèi)。
在持續(xù)創(chuàng)新越來越重要，組織步調(diào)必須要跟軟件公司一樣快的世界里，競(jìng)爭(zhēng)能否成功──或者，甚至是生存下來──便需要超越單純倚賴組織階層的決策，運(yùn)用「群眾外包」的威力，以及任何有可能的市場(chǎng)。正如同我的同事史帝夫?史丹頓（Steve Stanton）所評(píng)論的，「多元觀點(diǎn)的結(jié)合，提供了單一的資歷觀點(diǎn)以外更寬廣的可能性組合。無庸置疑地，群眾可能會(huì)犯錯(cuò)，或者變成了欠缺思考的烏合之眾，可是如果這個(gè)過程經(jīng)過謹(jǐn)慎的設(shè)計(jì)，再加上安置好正確的檢查點(diǎn)和保護(hù)措施，『群眾外包』就可以帶來新穎的洞見，擴(kuò)大思考的范圍?！股鲜龅倪@些范例彰顯了你的管理流程（比方說：規(guī)劃、預(yù)算、招聘和培訓(xùn)）可以如何重新設(shè)計(jì)的少數(shù)幾個(gè)方法。
這一項(xiàng)決策流程上的革命將會(huì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理方法，并且把權(quán)力從你目前的領(lǐng)導(dǎo)人身上轉(zhuǎn)移到員工和顧客的身上。這肯定會(huì)遭遇到抵抗。關(guān)鍵的問題是，當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人是否會(huì)愿意把更多的決定權(quán)給予員工和顧客，如同IBM和「閥門軟件」所做的？要這么做，就需要對(duì)你的顧客和員工逐漸累積的智慧有所信任。對(duì)于許多組織來說，這可能會(huì)需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，不過對(duì)于某些組織來說，革命早就已經(jīng)浩浩蕩蕩地展開了。