成本領先戰(zhàn)略（cost-leadership strategy)是指成為業(yè)務領域中成本最低的組織。實現(xiàn)成本領先的關鍵成本驅動因素有四種。
?輸入成本如勞動力或原材料等，通常最為重要。許多公司將其勞動密集型的生產，轉移到勞動力成本低的國家以獲得競爭優(yōu)勢。例如，在印度進行電話客戶服務，或者在中國進行生產。接近原材料產地也可以是一種優(yōu)勢。巴西的鋼鐵生產商CSN，就因為接近鐵礦石的產地而獲益。
?規(guī)模經濟是指在特定時期（如一個月或一年）內隨著規(guī)模的增加而使某種商業(yè)活動的平均成本降低。通常，只要有較高的固定成本，規(guī)模經濟就會很顯著。這里的固定成本是指不管何種水平的產出都需要付出的成本。例如，藥物生產商需要支付昂貴的研發(fā)費用才能生產出藥品。規(guī)模經濟來自于將固定成本平攤到較髙的輸出水平上。當產量從100萬提高到200萬的時候，平均到每個產品的研發(fā)成本就減半了。購買的規(guī)模經濟也能夠降低輸人成本。例如，大型航空公司就能夠與飛機制造商談判獲得大幅度的折扣。對于成本領先的組織來說，達到最小有效規(guī)模的產量很重要。但須知，規(guī)模經濟也不是無所不能。為了維持高產量而支付加班工資、忽略設備的保養(yǎng)就可能使成本迅速上升。因此，規(guī)模經濟的曲線通常似U型，過了某個特定的點之后，每個產品的平均成本反而逐漸上升。
?經驗是降低成本的另一個途徑。經驗曲線意味著組織生產產品所帶來的經驗積累能夠降低單位成本。經驗沒有時間限制：一個組織從事某項活動的經驗越多，它從事這項活動的效率就越高。這里說的效率有兩種基本類別： 第一從勞動生產效率的角度，員工學會以更低的成本進行生產活動（這是一種特殊的學習曲線效應）；第二，根據(jù)經驗選擇更有效率的設計也能夠降低成本。 經驗曲線對于業(yè)務戰(zhàn)略有三種重要的啟示。首先，進入市場的時間很重要。早進入市場可以獲得更多的經驗，相對晚進入市場的對手來說有成本優(yōu)勢。其次，市場份額也很重要。有更高市場份額的公司可以獲得更多的“累積經驗”， 因為它們有更高的產量。最后，盡管經驗帶來的收益通常在開始的時候最高，但隨著時間的推移還是會不斷有新收益。理論上，降低成本的機會是無窮的。規(guī)模經濟超過一定程度就變得不經濟，但是，經驗曲線意味著最差也會有一個平坦速率的降低成本，由經驗累積帶來的成本節(jié)約會持續(xù)不斷。
?產品/過程設計也會影響成本。高效率從最開始就可以“被設計”出來。例如， 工程師們可以選擇用便宜的標準化配件，而不是昂貴的專門化配件來生產產品。組織可以選擇通過廉價的網絡直銷，而不是通過電話或者商店來與顧客交流。組織也可以使產品適合最重要的顧客的需求，選擇性地忽視不重要的顧客來節(jié)省成本。這與巴內特（Barnet)的“簡單市政”戰(zhàn)略如出一轍。 在設計一項產品或者服務時，意識到全生命周期成本很重要。換言之，顧客的成本不僅來自購買，也包括使用和維護。例如，在復印市場上，佳能之所以能不斷侵蝕施樂建立在服務和支持網絡上的優(yōu)勢，就是通過設計需要明顯更少服務的復印機。
波特強調，低成本戰(zhàn)略有兩項要求。第一，競爭優(yōu)勢的基本原理，要求企業(yè)成本低于所有的競爭對手，即成本必須最低，次低成本意味著對某個對手的競爭劣勢。成本較高的競爭對手總有在價格上被削弱的風險，特別是在市場不振時。對于基于成本的市場競爭，成本領先總比成本第二或第三更安全。
波特的第二項要求是，追求低成本不應該無視質量。為了銷售其產品或者服務，成本領先者必須使產品能夠達到市場的標準。例如，那些希望向西方市場出口低成本汽車的中國廠商，不僅需要提供更低廉的價格，還需要確保其產品在外觀、 服務網絡、可靠性、二手車價值和其他重要指標上達到可接受的標準。成本領先者有兩個選擇：
?等同性 提供對于消費者來說等同于競爭對手的產品。等同性意味著成本領先者能夠收取市場上與競爭對手平均相同的價格，使其成本優(yōu)勢轉化為額外的利潤。巴西的鋼鐵生產商CSN擁有廉價的鐵礦石資源，它以市場平均價格出售其鋼鐵，從而賺取更高的利潤。
?近似性 提供類似于競爭對手的產品。當競爭者與其競爭對手在產品或服務的功能上足夠接近時，消費者對于這些功能上的區(qū)別可能僅要求很小的折價。近似的成本領先者仍然能比平均競爭對手掙到更多的利潤，因為其略低價格的差價僅占其成本優(yōu)勢的很小一部分。這種近似成本領先優(yōu)勢，可能是一些中國汽車生產商對出口市場最初做出的選擇。