除了多元化，企業(yè)戰(zhàn)略的另一個方向是縱向一體化。縱向一體化（vertical integra-tion) , 或稱垂直一體化，是組織成為自己的供應(yīng)商和顧客的市場進入活動。因此，縱向一體化涉及在價值網(wǎng)絡(luò)的另一個階段運營（見：通過價值鏈及活動系統(tǒng)分析企業(yè)的戰(zhàn)略能力）。下面我們將主要討論縱向整合和縱向解體，尤其是以外包形式的解體。
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1.前向和后向一體化
縱向整合可以走兩個方向中的任何一個:
?后向一體化（backward integration)是指發(fā)展與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的輸入內(nèi)容相關(guān)的活動（它們處于價值網(wǎng)絡(luò)的后部）。例如，一家汽車制造商收購一家零部件供應(yīng)商，就是后向一體化。
?前向一體化（forward integration)是指開發(fā)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的輸出內(nèi)容相關(guān)的業(yè)務(wù)（它們處于價值網(wǎng)絡(luò)的前部）。對于汽車制造商，前向一體化是指進入汽車零售、維修和服務(wù)領(lǐng)域。
因此，縱向一體化就像為了增加企業(yè)的經(jīng)營范圍而實行的多元化。不同之處在于，究竟是把相關(guān)業(yè)務(wù)匯集在價值網(wǎng)絡(luò)之上還是之下。與此同時，多元化或多或少涉及價值網(wǎng)絡(luò)。然而，由于協(xié)同作用要將不同的價值網(wǎng)絡(luò)匯集起來，所以多元化（尤其是相關(guān)多元化）有時也被稱為橫向一體化。例如，一家生產(chǎn)汽車、卡車和公共汽車的多元化公司會發(fā)現(xiàn)，將各種設(shè)計流程和組件生產(chǎn)流程整合起來，對公司大有裨益。橫向一體化和縱向一體化的關(guān)系如下圖所示。
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多元化和一體化：以汽車制造商為例
縱向一體化往往備受青睞，因為它似乎“獲取”到價值網(wǎng)絡(luò)中更多的利益。汽車生產(chǎn)商也會從零售商那里賺取利潤。但是，要注意兩個風險。第一，縱向一體化涉及投資。巨額投資那些利潤率較低的業(yè)務(wù)，與專注于原有的主營業(yè)務(wù)相比，股東更喜歡后者，因為前者會減少整體或平均的投資回報率。第二，即使通過價值網(wǎng)絡(luò)的關(guān)聯(lián)，縱向一體化也可能要求完全不同的戰(zhàn)略能力。因此，投身汽車服務(wù)和維修業(yè)務(wù)的汽車制造商會發(fā)現(xiàn)，管理小型服務(wù)業(yè)與管理大型汽車生產(chǎn)完全不同，兩種管理方式之間的沖突，必然會加大投資風險。近年來，這種不同的價值管理體系已經(jīng)導致許多公司的縱向一體化失敗。
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2.一體化還是外包
如上所述，以外包、分包取代縱向一體化已是普遍趨勢。外包（outsourcing)是將之前內(nèi)部進行的活動分包給外部供應(yīng)商的過程。制造業(yè)的外包基本上可以認為是零部件分包，但是將某個職能部門，如IT支持、客戶呼叫中心和人力資源管理等分包出去的做法，在服務(wù)業(yè)也非常普遍。外包給專業(yè)供應(yīng)商往往基于戰(zhàn)略能力的考慮。某個特定領(lǐng)域的專家，可能比不以這個領(lǐng)域為核心業(yè)務(wù)的公司更具超凡才能，正如專業(yè)的IT承包商通常比鋼鐵公司的IT部門更擅長信息技術(shù)一樣。
然而，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者奧利弗?威廉姆森（Oliver Williamson)認為，決定是一體化還是外包的因素，不僅僅是公司的能力。他提醒道，在評估是整合還是外包一項活動時，公司不要低估外部承包商（或者更準確地說，是市場關(guān)系里的任何其他組織）的機會主義給公司帶來的長期成本。隨著時間的推移，承包商有可能會利用他們的市場位置，降低標準或者提高價格。在控制承包商的機會主義時，市場關(guān)系在下面幾種情況下容易破裂。
?承包商的替代者很少，因而很難貨比三家；
?產(chǎn)品和服務(wù)復雜和不斷變化，因而不可能在有法律約束力的合同中具體闡明；
?投資的特定資產(chǎn)，承包商知道沒有他們提供的產(chǎn)品或服務(wù)，這些資產(chǎn)就毫無價值。
能力和交易成本都影響了國防部的外包決策，見：戰(zhàn)略管理案例—致命的外包？壓力下的國防部。