假設你正在跟一群經理人和幕僚人員開會，好決定哪些人是你重要的利害關系人或單位。（這個工作相當重要，因為資源有限，你的組織或單位不可能為所有人做好每一件事情。）大家會提出各自的意見，很快地你就會有一份長長的名單；同時，可能也是個惡夢的開始。如果你沒聚焦在最重要的關系上，管理階層和幕僚人員就會耗費心力四處奔波，可是卻無法達成任何人的需求。
所以，你應該要怎么樣做，才能產出一份更加簡短、而且也更為一致的名單呢？答案是，針對你在頭腦風暴活動里所確認的每一位競爭者，回答下列相關問題。這些問題會協(xié)助你把組織的能量和資源，導引到正確的關系和活動上。這些問題和實例，都是來自于我跟各式各樣的組織以及管理團隊一起工作多年的經驗。
1.?這個利害關系人對你組織的績效有根本的影響嗎？（應該有的答復：是的。）
實例：一家房屋桁架和框架的制造商，在思考之后決定，當?shù)氐淖h會并不是重要的利害關系單位。雖然地方議會制定這家公司必須遵守的規(guī)定，那些規(guī)定對于銷售或利潤的影響，舉例來說，并不像客戶的影響那么多。
2.?你可以清楚確認，想從利害關系人那里獲得哪些東西嗎？（應該有的答復：是的。）
實例：一家律師事務所的戰(zhàn)略規(guī)劃團隊成員知道，他們想要從客戶那里獲得營收，從員工那里獲得生產力和創(chuàng)新成果，從合伙人那里獲得持續(xù)的資金──不過，他們沒辦法指出，自己想要從小區(qū)獲得哪些東西，因此那項關系被認為不重要。
3.?這項關系充滿了活力嗎？換句話說，你想要關系成長嗎？（應該有的答復：是的。）
實例：一家經營17個退休小區(qū)的公司，跟目前和潛在的住戶之間擁有動態(tài)的戰(zhàn)略性關系。公司想要增加入住率以及更多的服務使用費。相反地，公司跟一家大學的關系卻是靜態(tài)的，只聚焦在運營上，包括固定金額的研究資助以及每年的共同品牌營銷活動。雙方需要的就僅是如此。雖然共同品牌的營銷活動產生了更廣泛的認知度，可能間接地帶來更多的住戶和營收，大學本身并沒有達到重要利害關系人的地位。
4.?你可以不需要利害關系人而單獨存在，或是很容易就把利害關系人替換掉嗎？（應該有的答復：不是。）
實例：一家人力資源的專業(yè)服務公司，一開始就申請了貸款，所以便把銀行列為利害關系人。可是到了最后，那項關系稱不上是重要，因為可以輕易地跟別家銀行重新貸款。
5.?你已經通過另外的關系，確認出利害關系人了嗎？（應該有的答復：不是。）
實例：一個參與了規(guī)劃和基礎建設的政府部門，把員工和工會都列為重要的利害關系人。可是，這么做就相當于重復計算：因為工會代表了員工的利益，而組織主要的關系是跟其員工。
在你運用了上述的標準之后，你的名單一定會變的更短一些，不過可能還是會覺得有一點復雜不便。如果情況真是如此，那就看看你是否能夠把相似的事物合并在同一類別里。
考慮下列這張利害關系人名單，屬于由腦部和脊柱神經外科醫(yī)師所組成的大型醫(yī)療診所：
病患：使用醫(yī)療服務的個人和家庭。
醫(yī)療轉診者：把病患送來診所接受檢查的一般門診醫(yī)師、其他專業(yè)醫(yī)師以及急診部門。
第三方的轉診者：把病患送來診所，以便尋求獨立醫(yī)療意見的保險公司和律師。
醫(yī)院：提供外科手術和醫(yī)療服務的第三級醫(yī)療設施。
員工：除了外科醫(yī)師以外，提供其技能給診所的人員。
外科醫(yī)師：在診所里執(zhí)行手術的專業(yè)醫(yī)師。
股東：擁有診所的個人和相關實體。
請留意，有三種不同型態(tài)的醫(yī)療轉診者放在同一項類別里。那是因為他們都以相同一套標準來衡量醫(yī)療診所的服務：手術成功率、治療選擇的范圍、病患接受治療之前的等待時間、醫(yī)療同僚之間的聲譽、醫(yī)療診所跟運營醫(yī)院之間的距離遠近，以及病患可能要付出的成本。不過，舉例來說，第三方的轉診者則是依賴不一樣的標準：醫(yī)療評估的正確性、病患接受評估之前的前置時間、專家意見所需的費用、醫(yī)療診所的專業(yè)程度，以及是否遵守報告的截止期限。而病患則是關注服務的質量（同理心，治療的不同選項是如何清楚地說明，在接待區(qū)的等待時間），醫(yī)療服務的成本，付款方式，診所位置對他們的便利性，大家認知的手術技能水平，以及候診室的清潔與舒適程度。
根據(jù)共同需求把利害關系人放在不同的類別里，你就能把名單縮減成較容易管理的長度，增加你努力的效率和影響力，滿足正確群體的需求。