我們經(jīng)常會看到一些家庭企業(yè)的高級管理者不喜歡自已的工作、事業(yè)以及自己的家族，覺得自己的努力不受賞識，被所有的混亂煩雜情況弄得精疲力盡，最想做的就是「賣掉這該死的公司」；而在另一端的家族企業(yè)高級管理者則是蓬勃發(fā)展，而且獲得的獎勵，比公開上市公司領導人所能獲得的獎勵更豐富和深厚。公司興旺，家族擁有能將他們整合起來的共同目的，子孫們都繁榮成功。
所以我們自然會想知道，「為什么有些高級管理者會蓬勃發(fā)展，而其他高級管理者卻沒有？」
家族企業(yè)本質(zhì)上很混雜，工作和生活幾乎密不可分。有這么多事情同時進行，在工作與生活毫無分野之下，家族高級管理者不是被卷入良性循環(huán)之中，就是惡性循環(huán)之中，很少有中間情況。在這種環(huán)境中蓬勃發(fā)展的領導人，會接受和運用這種混雜狀態(tài)。他們的個性可能各不相同，有的個性內(nèi)向、有的外向，有的是運營導向的人，有的是絕佳的銷售人員，他們可能是男性，也可能是女性，但我們發(fā)現(xiàn)這些蓬勃發(fā)展的家族企業(yè)領導人共同之處在于，他們做對了四件事：
四個不同空間
家族企業(yè)中的生活，其實可能就像個壓力鍋，因為在餐桌上和臥室里談論的話題仍舊是公事。有時候工作與家庭、居家和辦公室之間并沒有區(qū)隔。在辦公室，CEO和由他女兒擔任的財務長開完會議，回家后和太太在一起，而太太是他女兒的母親，也是公司的共同所有人。這些關系糾葛太深，唯有學會明確地將生活分成四個不同空間的領導人才能蓬勃發(fā)展，這四個空間當中，一間是針對企業(yè)經(jīng)理人，一間是針對董事會，一間是針對企業(yè)所有人們，一間是針對家族成員。.
想想你自己的家：你在廚房、浴室、臥室和客廳中進行不同的討論。當然，這其中有一些重迭：沒有一件事是封鎖住的。家里有一些門窗敞開，但是會有一些公開和潛在的規(guī)則，檢規(guī)范在哪里可以討論哪些話題。有些事情非討論不可，例如，業(yè)主們必須遠離董事會、家族成員和員工，討論所有權的問題。我們看到，蓬勃發(fā)展的領導人知道如何將自己的家里弄得井井有條，他們設立不同的討論空間，但這些空間并非各自獨立、彼此不交流；他們還會指導別人在他們創(chuàng)造的空間里工作。
鱷魚腦
蓬勃發(fā)展的家族企業(yè)領導人，知道如何管理神經(jīng)科學家所謂的「鱷魚」腦，這個名稱的由來，在于這部分的大腦是由直覺情緒所控制；思考流程受到限制，沖動控制并不存在。鱷魚腦使得人們無法采取理性行動；因此，應該嘗試協(xié)助人們先處理本身的感覺、熱情、敵對和自我，之后才作決定。
蓬勃發(fā)展的家族企業(yè)領導人將人們安排在適當空間，以便明確地處理決策中不理性的一面。想想看：在家族企業(yè)中，業(yè)主絕對不能完全根據(jù)或是主要根據(jù)金錢，來決定收購或出售一項事業(yè)。家族企業(yè)里蓬勃發(fā)展的領導人，表面上是在考慮是否要收購某公司，實際上是在思考，收購對于其他人的身分、角色、關系和個人財務會有哪些沖擊。
蓬勃發(fā)展的領導人不會忽略鱷魚腦，也不會害怕鱷魚的行為。我們看到這些領導人公開提出鱷魚腦問題，仔細討論。「啊，我剛想到，這項收購案真的會改變你在公司里的角色。我們來詳細討論一下。」我們觀察到他們展現(xiàn)這種領導行為。他們使得業(yè)務的情緒面安全無虞。
著陸點
蓬勃發(fā)展的家族企業(yè)領導人在自己的任務結束時，會協(xié)助創(chuàng)造著陸點。他們在最高管理層中每天貢獻才華之后，會為自己和他人建立許多吸引人的前進道路。通常在一般企業(yè)中，你若不是位居要津，就是離開公司，到另一家公司工作。相比之下，在最好的家族企業(yè)中，日漸年邁的高級管理者不會直接退出，而是會繼續(xù)待在公司，擔任董事、股東、特別顧問，或是處理特殊項目。蓬勃發(fā)展的領導人接受一項事實：他們卸下企業(yè)高級管理者的職位之后，還可以增加真正的價值。他們的身分，不只是與最高管理層的生活與工作密切相關。
這是接班的另一面。蓬勃發(fā)展的高級管理者不會只是說「誰會成為我的下一任CEO」，同時也會說「我接下來可以做哪些事？」。想想前面談到的四個空間。蓬勃發(fā)展的高級管理者一旦離開最高管理階層，仍然會運用自己的智慧和經(jīng)驗，在其他三個空間做出寶貴的貢獻。他們可以前進董事會，可以前進股東委員會，或是擔任家族領導人的角色。他們也可能會決定從事家族基金會里的慈善公益職務。蓬勃發(fā)展的領導人了解，在家族事業(yè)中，所有這些職務都很關鍵和必要。
培養(yǎng)下一代的熱情和智慧
蓬勃發(fā)展的領導人最大的喜悅，就是看到自己的孩子在自家事業(yè)中成功，并且成為企業(yè)主。他們了解，自己的角色雖然很重要，但只是暫時的。例如，在最近一項與某位客戶進行的跨世代經(jīng)營權會議中，一位26歲、個性內(nèi)向的新一代家族成員，提出對企業(yè)未來的深入見解，令與會的八位企業(yè)所有人感到驚訝。你可以感受到領導棒子開始要傳遞出去了。目前掌權的世代，也就是三位年近60、經(jīng)驗豐富的企業(yè)高級管理者聽了之后，臉上都洋溢著驕傲。
培養(yǎng)下一代其實很棘手。這些蓬勃發(fā)展的領導人在這方面擁有高度智慧，他們不溺愛下一代，而是會提出挑戰(zhàn)。他們知道這些孩子的領導方式將和他們不同，并接受這個事實。他們提供擁有真正挑戰(zhàn)的真正工作給孩子們，他們讓那些孩子失敗，然后協(xié)助對方站起來。
如你所見，我們談論的是與一般企業(yè)環(huán)境截然不同的領導任務，得到的回報不同而且更深刻。這些蓬勃發(fā)展的領導人尋求意義、財務報酬和提供指導的種種做法，與非家族企業(yè)的做法不同。
你是蓬勃發(fā)展的領導人嗎？你認識其他這類領導人嗎？做個測試，自問一下「這四項領導行為，你和家族企業(yè)里的其他人展現(xiàn)了其中幾項？」