亞馬遜網(wǎng)絡(luò)商城在2005年推出了「頭等服務(wù)」（Prime service），提供將符合條件的產(chǎn)品于下訂兩天之后送到會(huì)員手中，不限次數(shù)的「免費(fèi)」服務(wù)（以及隔夜送到的折扣服務(wù)），一年費(fèi)用79美元。這些年來，亞馬遜的CEO杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）以聞名的廚具叫賣推銷員朗恩?波沛爾（Ron Popeil）的類似風(fēng)格，通過提供電影和電視的影音匯流，以及Kindle電子書閱器的管理學(xué)書籍借閱等額外服務(wù)，已經(jīng)提供了「搭配完善」的銷售方案。
不出人意料地，「頭等服務(wù)」一推出之后，就吸引了新客戶上門，增加了銷售量（新會(huì)員在加入后，估計(jì)增加了150%的采購(gòu)金額），并且服務(wù)了高消費(fèi)額客戶的需求，是一項(xiàng)極為成功的營(yíng)銷工具。亞馬遜宣稱公司至少擁有兩千萬(wàn)名的「頭等服務(wù)」會(huì)員，光是在2013年12月的第三個(gè)星期里，就有高達(dá)一百萬(wàn)的新會(huì)員登錄。「消費(fèi)者研究情報(bào)合伙人」（Consumer Research Intelligence Partners）這家機(jī)構(gòu)估計(jì)，每一位「頭等服務(wù)」的會(huì)員平均每一年花費(fèi)1,340 美元，相較之下，一般會(huì)員（非「頭等服務(wù)」會(huì)員，沒有Kindle閱器，也不使用亞馬遜的信用卡）則是消費(fèi)529 美元。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，「頭等服務(wù)」的會(huì)員大約占了亞馬遜一年?duì)I收740億美元的36%。佛瑞斯特研究機(jī)構(gòu)（Forrester Research）估計(jì)，亞馬遜每一年因?yàn)椤割^等服務(wù)」損失的金額介于10到20億美元之間，假設(shè)前提是這個(gè)損失金額并未將較高銷售金額的營(yíng)銷好處考慮進(jìn)來。
亞馬遜最近以運(yùn)送和燃料成本的增加為理由，宣布把「頭等服務(wù)」的定價(jià)提高20美元，而達(dá)到了40美元（大約是增加了25%到50%）。亞馬遜應(yīng)該要關(guān)注，這樣顯著的價(jià)格上漲會(huì)導(dǎo)致會(huì)員退出「頭等服務(wù)」，結(jié)果便會(huì)阻礙了成長(zhǎng)。在《華爾街日?qǐng)?bào)》一項(xiàng)其實(shí)并不科學(xué)的調(diào)查里，47%的回復(fù)者表示，他們不會(huì)為「頭等服務(wù)」付出更多的錢。
對(duì)于這樣一家頂尖的企業(yè)來說，亞馬遜把定價(jià)看成是一個(gè)簡(jiǎn)單的操縱桿，「不是上就是下」，還真是一件令人失望的事情。這樣的做法實(shí)在是太嚴(yán)格又缺乏想象力；決定價(jià)格這一件事情，可以具有更多的創(chuàng)意。定價(jià)戰(zhàn)略牽涉到，了解客戶都是各不相同，他們擁有不同的需求和不同的評(píng)估。
在「頭等服務(wù)」的客戶之間，第一個(gè)相關(guān)的差異就是他們的運(yùn)送需求：高消費(fèi)額的買家只花79美元就獲得了一個(gè)很棒的交易，可是那些購(gòu)買金額較低的人（比方說，亞馬遜正試圖增加其消費(fèi)額的重要客戶）可能會(huì)問說「這樣做值得嗎？」提供任何無限方案的缺點(diǎn)就是那些過度的消費(fèi)者（over-consumers），這正是「大紅龍蝦餐廳」（Red Lobster）在2003年推出「無限量螃蟹」 促銷方案之后所遭遇的情況。這項(xiàng)促銷方案導(dǎo)致了超出預(yù)期的食物成本，引發(fā)了「大紅龍蝦餐廳」母公司（達(dá)頓餐廳）有史以來最糟的一次股價(jià)潰敗，一天之內(nèi)市值就損失了四億五百萬(wàn)美元。亞馬遜要面對(duì)的挑戰(zhàn)是，提高價(jià)格可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)對(duì)它不利的選擇：只剩下高消費(fèi)額的用戶留下來，而來自于消費(fèi)額較為中等的用戶的交叉補(bǔ)貼將會(huì)消失。這最終導(dǎo)致更多的損失。
同樣重要的是，「頭等服務(wù)」的關(guān)鍵組成（運(yùn)送時(shí)間、影音匯流以及Kindle圖書館）就它們彼此之間如何關(guān)聯(lián)來說，其實(shí)是各自為政、雜亂無章的。舉例來說，沒有清楚的理由足以相信，某個(gè)相當(dāng)看重兩天運(yùn)送服務(wù)的客戶也會(huì)享受影音匯流的服務(wù)。某些「頭等服務(wù)」的客戶或許并沒有Kindle閱器，不使用Kindle圖書館。因此，剛好享受并且運(yùn)用所有三項(xiàng)服務(wù)（運(yùn)送時(shí)間、影音匯流以及Kindle圖書館）的客戶，相對(duì)于那些并非如此的客戶，有可能會(huì)更愿意吸收提高的價(jià)格。
要解決亞馬遜的定價(jià)兩難情境，其實(shí)相當(dāng)?shù)刂苯亓水?dāng)：只要把「頭等服務(wù)」的組成元素，分開來販賣就行。與其把所有東西都包裹在一起，然后「要嘛整個(gè)接受，不然就拉倒」地提高價(jià)格，我所謂的分開販賣容許客戶購(gòu)買最適合他們的產(chǎn)品和服務(wù)。
就好像手機(jī)通信業(yè)者服務(wù)不同用量需求的客戶一樣，「頭等服務(wù)」也應(yīng)該提供不同天數(shù)的運(yùn)送方案。最優(yōu)質(zhì)的方案可以是目前的無限服務(wù)，雖然價(jià)格可以再提高一些。較低價(jià)的方案可以要求最少需要購(gòu)買，比方說25美元，才能獲得免費(fèi)的兩天運(yùn)送服務(wù)。這可以控制惱人的小額訂單（例如5美元一把的剪刀）所造成的運(yùn)貨損失。另一個(gè)變化選擇則是提供一種傳統(tǒng)的固定和變動(dòng)兩部分的定價(jià)戰(zhàn)略。舉例來說，可以有一種年費(fèi)50美元的「頭等服務(wù)」會(huì)員制度，給予會(huì)員以每一個(gè)包裹1美元到2美元的變動(dòng)價(jià)格，收到兩天運(yùn)達(dá)的訂貨權(quán)益。
基于影音匯流和Kindle圖書館跟運(yùn)送服務(wù)并沒有太大關(guān)聯(lián)的原因，除了引發(fā)「等一下，還有更多好康」的購(gòu)買沖動(dòng)之外，就沒有明確理由把它們包括在「頭等服務(wù)」的內(nèi)容里。為何不單純地個(gè)別提供影音匯流和Kindle圖書館，或是當(dāng)成一個(gè)額外選項(xiàng)，給那些購(gòu)買了運(yùn)送方案的客戶呢？
把「頭等服務(wù)」分開販賣，提供不同選擇，能夠給予客戶更佳的服務(wù)，可以讓這一項(xiàng)重要的成長(zhǎng)方案更受歡迎。亞馬遜當(dāng)前的挑戰(zhàn)給所有的經(jīng)理人提供了兩項(xiàng)關(guān)鍵的定價(jià)學(xué)習(xí)心得。首先，要了解并且尊重客戶有不同的需求。單一的價(jià)格并無法滿足大家的需求──所以要提供不同的定價(jià)方案，以便服務(wù)客戶不同的需求。而同樣重要的是，在執(zhí)行顯著的價(jià)格調(diào)漲時(shí)，提供客戶較低的定價(jià)方案至關(guān)重要。沒有人喜歡接到「要么就接受，不然就拉倒」的最后通牒。