上星期，「優(yōu)步」高級租車服務(wù)公司（Uber）的某位高級管理者提到，要調(diào)查不友善的新聞記者，而另一位經(jīng)理真的使用了優(yōu)步的「上帝視野」（God View）功能追蹤某位記者的行蹤。此時，全球旅游民宿服務(wù)公司Airbnb則是張開了雙臂，歡迎超過1,500位產(chǎn)值最高的供應(yīng)者，參加該公司首度舉辦的「民宿主人大會」。某位時常參加這類活動的人把這次身歷其境的慶祝活動跟美妝直銷公司玫琳凱（Mary Kay）的活動相提并論。我的推特上洋溢著#AirbnbOpen推特賬戶的歡樂情緒，從禮物包裝活動、食物募捐，到可以當(dāng)作秋千的全新企業(yè)標(biāo)志等各式各樣的信息，跟#ubergate推特信息反烏托邦的憤世嫉俗，形成了鮮明的強(qiáng)烈對比。
這樣的對比特別會讓人感到驚訝，尤其是Airbnb跟Uber正共同發(fā)明了一種全新的組織形式：企業(yè)與市場混合型態(tài)的平臺，提供品牌化的服務(wù)，而不需要真正地雇用供應(yīng)者，或是擁有提供服務(wù)的資產(chǎn)。它們維持長期成功的核心要素，可能是要看能否打造出一種適當(dāng)?shù)摹钙脚_文化」（platform culture）──供應(yīng)者之間共同分享的準(zhǔn)則規(guī)范、價(jià)值以及能力。「平臺文化」跟「組織文化」（organizational culture）類似，只是缺少傳統(tǒng)企業(yè)可以利用來管理其員工的指令權(quán)威、或是搭配的社會系統(tǒng)。目前，市場上的這兩家領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)正運(yùn)用如此截然不同方法的事實(shí)，提供了大好機(jī)會，可以來測試哪些方法是否有效。
從許多方面來看，分享經(jīng)濟(jì)（sharing economy）里的這兩大旗艦平臺擁有驚人的相似處。每一個平臺都促成了由數(shù)字協(xié)調(diào)的「對等網(wǎng)絡(luò)」（peer-to-peer）所提供的服務(wù)，而這些服務(wù)源自于真實(shí)世界的資產(chǎn)，而且受到市級與地方（而非聯(lián)邦）政府的管制。每一個平臺都募集了金額龐大的創(chuàng)投資本，在面臨監(jiān)管機(jī)關(guān)和現(xiàn)任利害相關(guān)人萬般阻撓的同時，還能夠維持?jǐn)?shù)百億美元的市值。每一個平臺都針對政府關(guān)系大幅投資，雇用了倍受矚目、曾在華府服務(wù)過的退休人士，比方說Uber聘請了戴維?普勞夫（David Plouffe），Airbnb?則找了戴維?漢特曼（David Hantman）。這兩家企業(yè)在各自的業(yè)務(wù)上都是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造了文化討論里無所不在的熱門品牌。我們旅行的時候使用Airbnb，我們參加商務(wù)會議時則使用Uber，而無以計(jì)數(shù)的新創(chuàng)企業(yè)都夢想成為各自領(lǐng)域里的Airbnb或是Uber。
這兩家企業(yè)都代表了一種新型態(tài)數(shù)字機(jī)構(gòu)的初期范例，它們跟eBay和Craigslist 相當(dāng)?shù)夭灰粯?，后者屬于過往插手不管的在線媒合市場（online matching markets）。它們的內(nèi)部運(yùn)營可能涵蓋了定價(jià)控制（Uber）、鄰里支持熱線（Airbnb）、供應(yīng)者融資服務(wù)（Uber），以及全天24小時待命、專門負(fù)責(zé)信任與安全的團(tuán)隊(duì)（Airbnb）。
提供這些類似組織的能力相當(dāng)?shù)刂匾?，因?yàn)檫@兩家企業(yè)都仰賴優(yōu)質(zhì)、與客戶面對面接觸的品牌服務(wù)體驗(yàn)。不過，這兩個平臺都未擁有或承租用來提供其客戶住宿、或是運(yùn)送其乘客的資產(chǎn)（亦即公寓和汽車）。兩大平臺也都沒有雇用任何的服務(wù)供應(yīng)者（司機(jī)或民宿主人）。運(yùn)營模式幾乎就例如數(shù)字特許經(jīng)營權(quán)（digital franchise），雖然牽涉到把更大幅度的所有權(quán)和控制權(quán)下放給服務(wù)的供應(yīng)者。
為了傳遞穩(wěn)定一致、承諾提供的品牌服務(wù)體驗(yàn)，發(fā)展出一套塑造其能力，同時適當(dāng)引導(dǎo)其行為的「平臺文化」，并且跟這些服務(wù)供應(yīng)者溝通清楚，就變得相當(dāng)?shù)刂匾Ｒ虼?，每一家企業(yè)的平臺文化究竟存在著哪些差異？
Airbnb似乎已經(jīng)采用了大幅投資的手法，以便打造社交及伙伴感受，并且傳播分享其最佳實(shí)務(wù)。在努力營造社交的同時，最近剛剛結(jié)束的「民宿主人大會」主打了好幾場如何成為更優(yōu)秀的供應(yīng)者的會議。Airbnb協(xié)助了民宿主人的團(tuán)體分享知識，整合成一套民宿主人應(yīng)用程序，里頭也加入了招待賓客的標(biāo)準(zhǔn)和指南，另外還舉辦了單獨(dú)的小型會議，讓民宿主人交換信息。對于社交與相互連結(jié)的強(qiáng)調(diào)，在公司最近發(fā)起的「歸屬世界」（Belong Anywhere）的品牌戰(zhàn)略里可以清楚地觀察到。一直以來，三位共同創(chuàng)辦人都會持續(xù)地拜訪，并且居留在世界各地重要的民宿主人家中，這樣的體驗(yàn)很可能會建立起影響深遠(yuǎn)的忠誠度。
相較之下，Uber則似乎是始終不變地在平臺和其供應(yīng)者之間維持著距離。價(jià)格的改變是由中央來控管、執(zhí)行以及單方面地宣布，并沒有明顯可見地向供應(yīng)者咨詢意見。社交的打造與經(jīng)營并非優(yōu)先事項(xiàng)?。如果一大群Uber的司機(jī)聚集在一起，會比較例如抗議，而不是集會；考慮到美國和其它地方的出租車司機(jī)，時常舉行類似的集會，提倡監(jiān)管機(jī)構(gòu)禁止Uber的服務(wù)，這一點(diǎn)便顯得相當(dāng)?shù)刂S刺。上個月，Uber的駕駛?cè)藝L試在許多城市里，同時舉辦一場協(xié)同罷工，反對上漲的傭金和設(shè)備費(fèi)。（鑒于運(yùn)輸業(yè)界里工人合作社〔worker collectives〕的歷史，成立公會是一項(xiàng)不容忽視的可能性。）Uber最近的某些擴(kuò)張是來自于協(xié)調(diào)那些償還汽車貸款會有困難的駕駛?cè)?。服?wù)收費(fèi)會直接從這些駕駛?cè)说腢ber收益中自動扣除，這樣的做法把這些駕駛?cè)随i進(jìn)它們的平臺，同時也進(jìn)一步地促進(jìn)了一種管控而非社交的文化。
過去將近兩年以來，我個人一直使用Uber的服務(wù)，已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)千美元。在2013年時，我的每一位駕駛?cè)硕紭酚^開朗，興高采烈地談起這個平臺如何賦予了他們權(quán)力，讓他們從基地站派車人員的個人私心當(dāng)中解放出來，讓他們能夠在企業(yè)工作當(dāng)中的空閑時段賺錢。今天，我所交談的UberX駕駛?cè)水?dāng)中，感覺上似乎很少有人例如擁有權(quán)力的微型創(chuàng)業(yè)家（microentrepreneurs），相反地，他們看起來感覺非常疲倦、態(tài)度悲觀，而且擔(dān)心會獲得負(fù)面的評等。不知為何，讓人想起處在被雇主監(jiān)控狀態(tài)之下的員工。
這兩家最新出現(xiàn)的科技巨擘，其文化上的強(qiáng)烈對比是由哪些因素所導(dǎo)致的？在市場需求和組織規(guī)模上，兩家公司都目睹了越來越快的成長，一定面對了相似的挑戰(zhàn)。兩家公司的資金來源，同樣都是來自于硅谷投資人以及華爾街公司。行業(yè)的差異可能扮演了某種角色：共享某人的汽車幾分鐘，跟在某人的家里享受好幾天時光，兩者之間有不同層次的親密度。不過，Uber最大競爭對手Lyft的「平臺文化」似乎跟Airbnb的比較相近。
或許，就好像企業(yè)文化一樣，「平臺文化」是源自于公司的創(chuàng)辦人。沒錯，Uber的成長以及剃刀般銳利的聚焦都很令人敬佩，它高超的科技技能以及數(shù)據(jù)科學(xué)家也都非凡的讓人贊嘆，同時它的應(yīng)用程序編程接口（API, application programming interface）擁有相當(dāng)有趣的潛力，目前已經(jīng)被各家品牌采用，包括了TripAdvisor、 OpenTable、Starbucks以及Hilton。不過，公司領(lǐng)導(dǎo)人所散播的平臺文化，有時候會讓人思考，他們是否真的預(yù)見了未來，到了那個時候，人類供應(yīng)者被排除在這個方程式以外，他們的科技會推動不需要駕駛的車輛團(tuán)隊(duì)，以便運(yùn)輸東西而非旅客。
Airbnb跟Uber并不是這個全新制度型式的單獨(dú)例子。之前提到的?Lyft，獲得了超過3億美元的資金，在超過65個城市里，擁有數(shù)萬名非雇員的服務(wù)供應(yīng)者； TaskRabbit提供了一套背后有品牌支持的服務(wù)套餐，居中協(xié)調(diào)好預(yù)先準(zhǔn)備的流程，通過媒合超過30,000位經(jīng)過完全審查與背景調(diào)查的「任務(wù)者」（taskers）跟客戶，達(dá)成結(jié)果。
當(dāng)更多的投資資金（接近70億美元，而且還在陸續(xù)增加當(dāng)中）投入這些早期的新創(chuàng)企業(yè)和后繼者時，對于平臺來說，很重要的一件事是，了解品牌戰(zhàn)略，跟實(shí)際打造一個世界級的品牌，是兩件不一樣的事情。前者是營銷與公共關(guān)系的一項(xiàng)任務(wù)；后者則是源自于打造一項(xiàng)偉大的產(chǎn)品或是服務(wù)體驗(yàn)，在未來的許多年都能以穩(wěn)定的高質(zhì)量傳遞這些體驗(yàn)。對于這些仰賴非雇員來做為它們新興品牌面貌的新創(chuàng)企業(yè)，培育正確的平臺文化（認(rèn)知到平臺文化有部份是源自于高級管理者在企業(yè)內(nèi)所打造的文化）對于它們的恒久成功可能相當(dāng)?shù)刂匾?/p>