經(jīng)理人若要獲得成功，最好的辦法是建立一流的團隊。但是，大多數(shù)經(jīng)理人在就任新職時，猶豫著不愿迅速采取行動，換掉表現(xiàn)欠佳的人員。數(shù)月后，他們反省自己原本可以有何不同作為時，所有這些經(jīng)理人幾乎每位都說，他們早就應(yīng)該快速行動，作出艱難的「人事決定」。
為什么這些艱難的決定，如此難以作出？我們來看看三個可能原因：
首先，許多經(jīng)理人不信任自己的直覺。他們在商學(xué)院向來被教導(dǎo)要理性地分析情況，并盡量使用數(shù)據(jù)；但在接管一個團隊時，數(shù)據(jù)可能有限。當(dāng)然你會看到績效資料，但往往伴隨著許多解釋、借口和合理化說法。所以，在缺乏絕對可靠的資料下，許多經(jīng)理人干脆決定收集更多資料，取得更多意見，然后看看下屬在下一季（或兩季、三季）的表現(xiàn)如何。這是耗時的戰(zhàn)略?，F(xiàn)實情況是，對于每個人，你永遠不會有完整且完善的信息，最終你必須基于不完善的數(shù)據(jù)作出決定。
另一個猶豫的原因就是我所謂的「黑武士癥候群」（“Darth Vader syndrome”）。經(jīng)理人就像所有的人類，希望受喜愛被尊重，不希望被視為冷漠、可怕的。因此，為了避免給人壞家伙（或壞女人）的印象，經(jīng)理人在上任之初手下留情，傳達鼓勵的信息，并假定每個人都很不錯。雖然這樣做在團隊內(nèi)部造成某種程度的寬慰感，但也延遲了非做不可的淘汰二流員工的行動。
經(jīng)理人延遲這些決定的第三個原因是，他們不想得罪重要的利害相關(guān)人，這些人可能和他們團隊中的一些個人有緊密的關(guān)系。最近有案例例，新經(jīng)理人的前任經(jīng)理人仍在公司的執(zhí)行委員會擔(dān)任委員，而團隊大多數(shù)成員都是這個人選任的。因此，這位經(jīng)理人擔(dān)心調(diào)動其中的任何人員，都會被想成是對此人的雇用及培植能力的批評。在另一家公司，某個表現(xiàn)差的人和一個關(guān)鍵客戶有緊密關(guān)系，經(jīng)理人在自行和此客戶建立起關(guān)系之前，不想冒險惹惱客戶。
不幸的是，延遲動手的這些原因（也許還有其他原因），短期而言都有道理。因此，很容易讓新經(jīng)理人說服自己：他不應(yīng)該貿(mào)然行動?！府吘?，」他可以告訴自己，「數(shù)據(jù)不完善，我要和我的團隊一開始就建立良好關(guān)系，我不想激怒任何重要的人?！挂虼?，明智的做法是保留既有的團隊。
不幸的是，這種做法很少是正確的戰(zhàn)略。
大多數(shù)新任的經(jīng)理人，都不是被雇用或晉升來看守企業(yè)和維護現(xiàn)狀的。相反地，公司期待他們提升其部門或事業(yè)單位的績效，更上層樓，而盡快把最強大的團隊部署到位是達成目標(biāo)的一個關(guān)鍵。正是這個原因，一位CEO最近對我說，作出艱難的人事決定的能力，是他在自己的團隊成員中尋求的最重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。
當(dāng)然，這事說來容易做來難。但是，如果你想在新的管理職位上旗開得勝，就好好檢視你繼承的團隊能否幫助你獲勝。如果你對一些關(guān)鍵人員有些疑慮，就快速以挑戰(zhàn)性高的任務(wù)來測試他們；或是和他們的下屬、同事及商業(yè)伙伴交談，進行快速的績效考核。如果你仍然不確信這是正確的團隊，也許是作一些艱難決定的時候了。