有人問一位工程師，是否愿意在退休之前把他多年努力獲得的知識(shí)，分享給公司其他同事。他聽了大笑，反問：「為什么要分享？首先，我退休之后就再也不欠公司什么了。我把35年歲月貢獻(xiàn)給這家公司，我退休之后，希望他們會(huì)想念我，或者，」這時(shí)他臉上露出一抹奇特的微笑，「他們可以付我兩倍的薪水，聘我回來當(dāng)顧問?！?span id="more-27622">
從這個(gè)小例子，就可以快速抓到問題所在：因?yàn)閹讉€(gè)原因，讓退休人員不愿意分享他們從經(jīng)驗(yàn)里學(xué)到、而且對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的知識(shí)；我們把這種知識(shí)稱為「深度智能」（deep smart）。從定義上來講，這些員工退休時(shí)，他們的深度智慧仍然對(duì)公司很有價(jià)值，不僅是現(xiàn)在成功的基礎(chǔ)，也悠關(guān)未來的成功。這些深度智慧可能是技術(shù)性的（例如前面那位工程師），但也可能是管理上的，像是經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)理人，經(jīng)過多年磨練學(xué)會(huì)如何找出和解決問題、與顧客建立重要關(guān)系，或是深入了解如何創(chuàng)新。
如果這種知識(shí)隨著員工一起退休，公司可能就永遠(yuǎn)失去那些知識(shí)了。在我們關(guān)于知識(shí)轉(zhuǎn)移的研究中，就曾看到有些公司因?yàn)閾p失了這些知識(shí)而大受打擊、甚至是一蹶不振。確實(shí)，某些員工退休的時(shí)候，他擁有的一些專業(yè)知識(shí)可能已經(jīng)過時(shí)，或是已無關(guān)緊要，但如果是關(guān)鍵營運(yùn)的技巧、專門知識(shí)和能力（無論是日常作業(yè)方面或創(chuàng)新的），就仍很重要。失去這些深度智能，會(huì)是公司無法承受的損失。
當(dāng)然，缺少時(shí)間或資源，都可能妨礙知識(shí)轉(zhuǎn)移。但還有另外一項(xiàng)阻礙深度智慧向下傳承的因素常常遭到忽略，那就是專家有知識(shí)藏私的傾向。這背后有三大原因，分別出于財(cái)務(wù)誘因、自我、以及對(duì)公司的不滿，這些因素都會(huì)讓專家不愿分享專業(yè)知識(shí)。但其實(shí)這些都是經(jīng)理人可以設(shè)法解決的問題。
讓我們先看看財(cái)務(wù)誘因。許多公司會(huì)回聘退休人員擔(dān)任相同職位，但薪水加倍：既有退休金、又有新的顧問薪水。我在撰寫管理學(xué)書籍《關(guān)鍵知識(shí)轉(zhuǎn)移：深度智能管理工具》（Critical Knowledge Transfer:Tools for Managing Your company’s Deep Smarts）的時(shí)候，曾進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，42%的受訪者認(rèn)為這種旋轉(zhuǎn)門機(jī)制是留住知識(shí)的典型做法。只要禁止回聘的時(shí)限一到，這些員工就會(huì)立刻重新掛上名牌，再次走向已經(jīng)走過幾十年的公司大門；但也一樣，幾乎沒有或完全沒有誘因想把知識(shí)傳承給后人。
光是把退休人員聘回來繼續(xù)處理關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其實(shí)是短視的做法。公司除了得付出更多薪水，還無法保證知識(shí)成功轉(zhuǎn)移。那些擁有豐富深度智慧的人總有一天會(huì)永遠(yuǎn)離開，他們留下的知識(shí)缺口也依然存在?，F(xiàn)在已經(jīng)有人想出辦法，能夠排除這種財(cái)務(wù)誘因例如奇異（GE）的全球研究中心就是一例，他們回聘人員的工作內(nèi)容幾乎就是教導(dǎo)員工、與年輕員工分享知識(shí)，而不會(huì)再回任營運(yùn)職位。這是最近的改變（引發(fā)不少爭議），但對(duì)于將知識(shí)傳承給下一代科學(xué)家和工程師，是很重要的做法。奇異的產(chǎn)品及聲譽(yù)背后靠的是數(shù)千項(xiàng)的專利，而這些專利靠的又正是這些深度智慧。除此之外，對(duì)于目前仍在公司任職的人，奇異全球研究中心也推出知識(shí)轉(zhuǎn)移計(jì)劃，希望能把知識(shí)分享制度化。
除了財(cái)務(wù)誘因之外，專家員工可能也有藏私的個(gè)人理由。有許多專家員工，大家都知道某個(gè)領(lǐng)域的事情「問他就對(duì)了」，于是，他們的深度智慧與他們?cè)诠纠锏纳矸趾偷匚幻芮羞B結(jié)起來。同事向你求助、拜托你解決問題的感覺實(shí)在很好，他們會(huì)害怕一旦將自己努力得來的知識(shí)傳給較年輕的同事，會(huì)損及自己的地位。所以何必把地位拱手送人呢？
但就主管的角度而言，應(yīng)該早在員工退休之前，就先設(shè)立一些制度，以避免讓某些人獨(dú)占某項(xiàng)專業(yè)知識(shí)。例如在某些公司里，員工就必須先培養(yǎng)好接班人，自己才有升遷的可能。這樣一來，員工的個(gè)人聲譽(yù)就不僅取決于完成自己工作的技能，還包含教導(dǎo)他人做同一份工作的能力。另外有些公司如紐可鋼鐵（Nucor Steel），是以團(tuán)隊(duì)的績效來決定薪酬，如此一來，團(tuán)隊(duì)成員就必須互相幫助，而有經(jīng)驗(yàn)的人也得把專業(yè)傳給團(tuán)隊(duì)的其他成員。運(yùn)用這些策略，就能讓知識(shí)分享及互動(dòng)成為公司文化的一部分；而且，也等于讓藏私行為受到懲罰。
若要說服員工在離職之前分享知識(shí)，最難說服的大概就是對(duì)公司不滿的員工。像是我們一開始提到的那位工程師，他任職于航空業(yè)，一向覺得自己的工作價(jià)值遭到低估。所有機(jī)師和乘客的安危都得靠維修人員的技術(shù)和投入，但維修人員的地位卻是相對(duì)低落。他說：「我們就像是隱形人，主管甚至連我們做了什么事都不知道?！闺m然說這項(xiàng)說法是他個(gè)人的觀感，而不是真實(shí)，但已經(jīng)完全足以構(gòu)成讓他不想分享深度智慧的動(dòng)機(jī)。
重點(diǎn)就在于要注意那些可能不滿的人。每一個(gè)經(jīng)理人都能深深影響這些專家是否感覺工作受到重視。第一步，就是要不吝贊許好的工作表現(xiàn)。
泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）和史帝夫．克瑞默（Steven Kramer）的研究顯示，只要有一些小小的舉動(dòng)，像是常常給正面意見、慶祝小小的成功、排除妨礙工作進(jìn)展的因素，都能立刻大幅提升生產(chǎn)力和創(chuàng)意。
這些做法除了立即的成效，也有長期的好處。許多過去與我們合作、想讓員工傳承深度智慧的公司，他們的專家員工都提過要對(duì)公司「回報(bào)」、「留下傳承」。這些人其實(shí)非常愿意分享多年來學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，這樣的意愿有部分出于個(gè)性、也有部分出于公司環(huán)境能支持，但許多研究（包括我們的研究）都顯示：過去曾得到前人指導(dǎo)的人，未來愿意指導(dǎo)別人的機(jī)會(huì)也較高。于是，這種指導(dǎo)文化也就形成良形循環(huán)、不斷重復(fù)。
最后，根據(jù)與我們合作的某位經(jīng)理人最近的觀察，像這樣能將深度智慧從專家轉(zhuǎn)給繼任者的能力，絕對(duì)不是「有了也不錯(cuò)」，而是「絕對(duì)必須擁有」。無論對(duì)哪間公司來說，知識(shí)藏私都是太過奢侈的負(fù)擔(dān)。