我于1990年代末期任職于億康先達(dá)公司（Egon Zehnder）的布宜諾艾利斯（Buenos Aires）分公司，我在那里的頭十年，我們阿根廷分公司的高級管理者招聘業(yè)務(wù)蒸蒸日上，連續(xù)五年，人均財(cái)務(wù)績效都是全公司之冠。但大家都知道2001年發(fā)生了什么事。那年底，阿根廷的經(jīng)濟(jì)情勢一落千丈。當(dāng)時(shí)的主權(quán)債務(wù)創(chuàng)下全世界有史以來的最高記錄，而國內(nèi)生產(chǎn)毛額（GDP）衰退30%，阿根廷比紹貶值了300%。在十二天內(nèi)，這個(gè)國家連換了五個(gè)總統(tǒng)。有一家銀行在幾個(gè)星期里損失的金額，比它在過去一個(gè)世紀(jì)以來累積的還要多。有些公司虧的錢比營業(yè)額還多，而在一個(gè)月里，阿根廷全國被偷的車輛數(shù)量，竟比賣出的新車還要多！你可以想象得到，當(dāng)時(shí)對我真是難熬的時(shí)日。那段時(shí)間里，思路正常的人根本不會想要雇用獵才顧問。
2002年初，阿根廷分崩離析的狀況算是告一段落，我們公司在瑞士舉辦年度合伙人會議，而我得在會中報(bào)告我們分公司的運(yùn)營狀況和未來計(jì)劃。當(dāng)我走上講臺時(shí)，臺下約兩百位同僚們一片死寂，等著聽我說話。我的報(bào)告既嚴(yán)肅又坦白。我告訴他們，我們分公司過去在阿根廷的光輝歲月，再也不復(fù)見；我預(yù)期會有嚴(yán)重的虧損，分公司未來在阿根廷的前景十分黯淡。我說，我會再觀察一年看看，然后很坦白地告訴他們，這分公司還值不值得繼續(xù)經(jīng)營下去。
在我結(jié)束談話后，我們荷蘭分公司的一位合伙人席寇．歐尼斯（Sikko Onnes）站起來說：「克勞帝歐，如果我沒誤解你的意思的話，我得說你完全錯(cuò)了。在過去超過十年的時(shí)間里，你的分公司作出卓越貢獻(xiàn)，讓我們的合伙關(guān)系獲益良多。現(xiàn)在該是我們回報(bào)你、支持你的時(shí)候了。你唯一該做的，就是回到你在布宜諾艾利斯的辦公室，告訴每位顧問和支持人員說，我們會無條件給予完全的支持」。
語畢，臺下所有人全都起立鼓掌。我想要向席寇表達(dá)感謝，但我卻因?yàn)槠怀陕暥f不出話來。在那時(shí)候，我從我同僚身上感受到的，是無條件的愛。
在我工作的每一天，都能感受到億康先達(dá)企業(yè)文化帶來的無條件的愛，也因?yàn)槿绱耍膭?lì)我這28年來，始終展現(xiàn)最好的自己來回報(bào)。任何公司若想延攬到最好的人才，同時(shí)把他們組織成陣容堅(jiān)強(qiáng)又持久的團(tuán)隊(duì)，就必須要培養(yǎng)出吸引人、激勵(lì)人心的文化。有了這樣的文化，你就能克服挑戰(zhàn)，而且就算沒有你的監(jiān)督，也能推動(dòng)你的使命。
所有審慎進(jìn)行的研究、所有受景仰的企業(yè)思想家、還有所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)人都證實(shí)了這一點(diǎn)。正如彼得．杜拉克（Peter Drucker）所說：「文化把戰(zhàn)略當(dāng)早點(diǎn)吃（culture eats strategy over breakfast；編按：意即企業(yè)文化的影響力遠(yuǎn)勝過戰(zhàn)略）」。以西南航空（Southwest Airlines）為例，這家公司在1971年至2001年間，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500 Index）中漲幅最高。曾擔(dān)任西南航空CEO達(dá)35年的赫伯．凱勒赫（Herb Kelleher）曾說：「給你的競爭對手足夠的時(shí)間和金錢，他們幾乎可以完全復(fù)制你所有的成就。他們可以挖角你的一些最佳員工。他們可以還原復(fù)制你的各項(xiàng)流程。他們唯一無法復(fù)制的東西，就是你的文化…你知道戰(zhàn)略和文化的不同嗎？當(dāng)年拿破侖在巴黎，跟一群將軍辟室商討要如何攻打俄羅斯，那叫做戰(zhàn)略。但是什么力量，讓上百萬人朝莫斯科進(jìn)軍？那是文化！」。
當(dāng)然，你還是需要雇用優(yōu)秀、有潛力的人才；把他們放在對的位置發(fā)揮所長；發(fā)掘、留住、激勵(lì)并栽培你的明星人才；打造志同道合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。但是，你不能犯下忽視文化的錯(cuò)誤，否則你達(dá)到的成績會很小，且無法持久。你的人不會竭盡所能，也可能會離你而去。
那么，你該如何建立好的文化呢？一切從你這位領(lǐng)導(dǎo)人開始，把企業(yè)文化當(dāng)做招聘人才時(shí)的過濾機(jī)制。我的典范就是億康．先達(dá)本人，他是公司的創(chuàng)辦人，公司就是以他來命名。從一開始，他就堅(jiān)持只雇用最優(yōu)秀的人，例如從頂尖學(xué)校取得雙主修學(xué)位、有國際經(jīng)驗(yàn)、情緒管理能力佳，還要有極佳的職涯發(fā)展。更重要的是，他只雇用極渴望加入這個(gè)高度專業(yè)、注重倫理、樂于合作的公司的人。在我被錄用之前，曾在一星期里，跟公司的35位合伙人面試，包括高級管理者委員會的所有成員，他們來自五個(gè)國家。我當(dāng)時(shí)任職于麥肯錫顧問公司（McKinsey），把該公司里的一些人列為我的推薦人，先達(dá)曾親自與他們聯(lián)系。這是標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，且至今仍未變。在先達(dá)卸下CEO一職之前，有整整36年，他與加入全球68個(gè)分公司的每一位顧問都見過面，并且由他來批準(zhǔn)聘用。今日，接替他擔(dān)任CEO的戴文．歐布萊恩（Damien O’Brien）承襲相同的做法，毫無例外。
建立企業(yè)文化的第二步，是富同情心的教練指導(dǎo)（compassionate coaching）。我們在成年之后，個(gè)人的成長，大多來自許多復(fù)雜的挑戰(zhàn)，以及從許多有助于我們成長發(fā)展的重要關(guān)系而來，例如與上司、導(dǎo)師和同事的互動(dòng)，他們讓我們更投入、激勵(lì)我們、啟發(fā)我們、幫助我們成功。好的領(lǐng)導(dǎo)人擅長傾聽，讓員工感覺受到重視、有更宏觀的視野，并覺得自己是為了某個(gè)重要的理想而努力。最近一些有趣的研究運(yùn)用了功能性核磁共振造影（fMRI）技術(shù)，追蹤神經(jīng)的活動(dòng)，看這類的教練指導(dǎo)活動(dòng)，會如何刺激副交感神經(jīng)系統(tǒng)，激起認(rèn)知、情緒、感知和行為上的開放性，讓表現(xiàn)更好。它同時(shí)也利于神經(jīng)形成（neurogenesis），讓人學(xué)習(xí)并發(fā)展新的、健康的習(xí)慣和能力。相反的，進(jìn)行教練指導(dǎo)時(shí)，若把重點(diǎn)放在缺點(diǎn)上，則會刺激交感神經(jīng)系統(tǒng)，產(chǎn)生與前述相反的效果。富有同情心的教練不止是正面的鼓舞力量，也是全心投入的向?qū)?，很清楚團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)里個(gè)別成員的狀態(tài)和進(jìn)步狀況。必要時(shí)，他們也會實(shí)時(shí)扮黑臉，愛的教育也需要鐵的紀(jì)律。
以上這些用人和教人的實(shí)務(wù)做法，需要嚴(yán)格執(zhí)行。但建立起無條件的愛的文化是值得的，這種文化會綿延不絕，并且把你的團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合在一起，創(chuàng)造出的成效會高于個(gè)別成員成效的總和。
本文改寫自我即將出版的管理學(xué)書籍《與事無關(guān)，與人有關(guān)：與最優(yōu)秀的人才共事以創(chuàng)造成功》（It’s Not the How or the What but the Who:? Succeed by Surrounding Yourself with the Best, HBSP, 2014）