你可能已經(jīng)聽膩「大數(shù)據(jù)（Big Data）」這個詞了。你可能會想，像亞馬遜（Amazon）這樣的網(wǎng)絡(luò)巨擘和在線影片商奈飛（Netflix）這種公司，就是率先使用數(shù)據(jù)來推薦產(chǎn)品或電影的創(chuàng)新者，但其實(shí)你只在乎一個問題的答案：對一般員工來說，大數(shù)據(jù)的意義是什么？一般的公司行號又能從中提取出什么有用的價值呢？
好消息是，大數(shù)據(jù)已在一些非我們所預(yù)期的領(lǐng)域、以我們未料想到的方式，有了創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，特別是在人力資源領(lǐng)域，就是如此。企業(yè)正運(yùn)用勞動力分析法，分析他們員工的數(shù)據(jù)，以回答一些關(guān)鍵的問題：為什么某一個業(yè)務(wù)員的業(yè)績，就是比其他同事好？學(xué)習(xí)計劃對公司產(chǎn)生了什么影響？新進(jìn)員工需要多久的時間，生產(chǎn)力才會上軌道？為什么某些領(lǐng)導(dǎo)人會成功、其他人卻一敗涂地？
黑崗能源公司（Black Hills Corp.）就是這樣的一家公司。這個有130年歷史的能源企業(yè)集團(tuán)，在一次并購案后，員工數(shù)量變雙倍，多達(dá)兩千人。他們面臨跟其他能源公司一樣的諸多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)讓人才危機(jī)浮現(xiàn)了出來。這些挑戰(zhàn)包括逐漸年邁的勞工、對專業(yè)化技術(shù)的渴求，而讓員工能完全勝任，所費(fèi)時間又過長。事實(shí)上，預(yù)測顯示，五年之內(nèi)，這家公司會失去的員工，年資共計有8063年。
為防止大規(guī)模的人才流失災(zāi)難，黑崗公司用勞動力分析法計算每年有多少員工會退休、需求哪一類型的人才代替他們，還有這些人才最有可能從何而來。后來，黑崗召開勞動力計劃高層會議，他們擬定89個行動方案并依重要性排出順序，以解決潛在的人力短缺問題。
至于其他的企業(yè)，一次人力資源轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵要素，就是更有效地運(yùn)用人力數(shù)據(jù)，這樣的轉(zhuǎn)型，目的是為了加強(qiáng)人力資源部門做為真正之企業(yè)助力的角色。約翰．布德魯（John Boudreau）和瑞文．杰蘇薩桑（Ravin Jesuthasan）在他們2012年的著作《轉(zhuǎn)型的人力資源》（Transformative HR）里，詳細(xì)描述了美價金融公司（Ameriprise Financial）的案例研究，這家公司是美國運(yùn)通（American Express）于2005年分拆出來的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
當(dāng)這家新創(chuàng)建的公司，開始進(jìn)行一系列如到職培訓(xùn)、教育培訓(xùn)和績效評估等的人力資源工作項目時，這些服務(wù)的質(zhì)量被員工評為「劣等」。除此之外，對于該如何分配人力資源工作的時間，來處理最重大的人事議題，美價金融也沒有做規(guī)劃。
為了讓人力資源部門更能發(fā)揮效用，美價金融開始整并員工與金融資料，讓針對人才的投資更能符合企業(yè)所需要的效果，且更積極地發(fā)展過去用來預(yù)測人力替換率、數(shù)據(jù)導(dǎo)向的分析技巧、降低新進(jìn)員工離職比率，并管理工作表現(xiàn)持續(xù)低落的員工。在人力資源的角色從「聽命行事」轉(zhuǎn)為「重要企業(yè)貢獻(xiàn)者」的情況下，員工的評價也壓倒性地變成正面。
這所有的一切，都可追溯至諾貝爾物理學(xué)獎得主默里．蓋爾曼（Murray Gell-Mann）有先見之明的觀察，1970年代時，他在接受哈佛大學(xué)教授霍華德．加德納（Howard Gardner）訪問時就曾預(yù)測，對21世紀(jì)的企業(yè)來說，最有價值的特性，就是綜合信息（synthesizing information）的能力。綜合的技巧對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說尤為關(guān)鍵，因為他們需要下的決定，都涉及到復(fù)雜的長期遠(yuǎn)景，而那些決定一旦拍板定案，影響層面都是非同小可。
然而，因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能獲得的信息來源比大部份的人都多，這也帶來了信息超載的風(fēng)險。傳統(tǒng)上呈現(xiàn)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的方式，又讓情況更加復(fù)雜：包含了數(shù)百個數(shù)值的大量圖表，并無法把人才矩陣（talent metrics）的數(shù)據(jù)，跟企業(yè)應(yīng)執(zhí)行之政策的的優(yōu)先級和決定連結(jié)在一起。
因此，在急切地想要運(yùn)用大數(shù)據(jù)時，組織應(yīng)考慮該如何提供給管理階層較好的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，以讓它們在較高的層次上被有效利用，并讓關(guān)鍵洞見的統(tǒng)合更快速?？偫ǘ?，你的分析必須：
1、有關(guān)聯(lián)性。人力資源分析師應(yīng)把數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)應(yīng)用在和企業(yè)有關(guān)的議題上（由上而下的途徑），而不是用大而無當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，進(jìn)行由下而上的探索。
2、有效。數(shù)據(jù)的質(zhì)量很重要，領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)有足夠的專業(yè)判斷力，分辨人才矩陣的可信度。
3、有吸引力。我每年都和數(shù)百位的人力資源部門主管接觸，發(fā)現(xiàn)他們的分析最常見的其中一個目標(biāo)，是用數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)說個好故事。人力資源師不是把原始數(shù)據(jù)報告出來、然后預(yù)期聽的人能抓到正確的信息就夠了。分析師必須要懂他們的聽眾，打造相關(guān)的故事情節(jié)，然后用把重要事實(shí)串連起來的方式為報告做總結(jié)。
4、有改變的驅(qū)策力。最后，行動采取分析（actionable analytics）要能夠改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為。借助于人才數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)人必須有能力改變自己的思考，并做出更好、更快的決定。
勞動力分析在運(yùn)用上仍有很多的阻礙：根據(jù)SHL在二月所公布的《全球評估趨勢報告》（global assessment report）數(shù)據(jù)顯示，僅有不到一半的全球企業(yè)，會在下人事決定時使用客觀的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，且只有不到20%，對他們現(xiàn)有之?dāng)?shù)據(jù)管理系統(tǒng)管理人事數(shù)據(jù)的能力感到滿意。不過，有行動采取分析的輔助，領(lǐng)導(dǎo)人與管理階層就有相當(dāng)多的機(jī)會，運(yùn)用人才資料來降低人事成本、找出獲益來源、降低風(fēng)險和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。正如可口可樂集團(tuán)（Coca-Cola Enterprises）人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）副總裁戴維．克拉姆利（David Crumley）所說：「這正是真正讓人興奮的部份」