未來，所謂的「回力鏢」（boomerang）員工，也就是離職之后又回來的員工，會變成越來越有價值的人才來源?？赡茏畛Ｊ艿接懻摰降睦邮牵承┡栽诼氀牡哪硞€時點，選擇暫離工作跑道幾年，之后不少人渴望有機會重回職場。年齡較長的員工也有可能在離職之后再回來。60%超過六十歲的員工表示，退休后會找份新工作，而其中有些人可能會回到你的組織里。
不過，如果只把焦點放在這兩個群體，那就是錯誤的；因為，這類員工還包括那些當初由于個人因素、其它的工作機會，或甚至因為一波資遣潮而離職的員工。
當然，曾經(jīng)在公司任職的員工有許多好處：他們熟悉公司的運作和組織文化，認識許多現(xiàn)任員工和客戶，而且可能不需要太多培訓，甚至不需培訓，就能開始有所貢獻。通常，雇用他們會比較便宜，尤其是員工離職之后，如果先前的經(jīng)理人有跟他們保持聯(lián)絡的話。
所以，你應該要怎么做，讓這些回力鏢員工真的想要回來你的公司呢？
對于大多數(shù)的組織來說，若要充分運用回力鏢人才，最大的挑戰(zhàn)在于「離職」程序本身的特性。對于我們大多數(shù)人來說，離職無論員工或公司主動，都是負面的事件。通常，雙方都會沉浸在罪惡感和失敗感當中。這樣的負面狀態(tài)之所以會發(fā)生，是因為傳統(tǒng)的「離職」，是由我們在一開始對于這份關(guān)系所表達的期望所形塑的，例如我們想要無條件的忠誠，而這么做所獲得的獎勵，就是穩(wěn)定的職涯和舒適的退休生活。?如果因為公司或員工而導致這些期望沒有達成，就難免會出現(xiàn)糟糕的感覺。
想要讓正向的「離職」變成可能，并且創(chuàng)造未來愉地回公司工作的可能性，你就必須從一開始就重新定義這份關(guān)系，在聘雇過程中，先設定好不一樣的期望。根據(jù)SHRM 基金會的達爾亞?包爾（Talya N. Bauer）所做的研究，目前每一年有超過25%的工作人口會轉(zhuǎn)換職涯，而所有時薪工作員工的半數(shù)，在第120天之內(nèi)會離開新的工作；顯然，「終生員工」的模式發(fā)展已經(jīng)到了盡頭。
你不必期待員工能夠無限期地奉獻自己的年資，以及無條件的忠誠，你應該要求員工在職期間提供完全由他們自己酌情決定的努力。同時，與其示意說，你會提供一輩子的工作機會（很少新聘用員工還會真正相信這一點），你應該清楚說明，你提供的是有趣又富有挑戰(zhàn)性的工作，再加上公平的安排，只要情況許可。
減少暗示會提供長期保護與照顧，會讓大家預期，未來當有趣與富有挑戰(zhàn)性的工作結(jié)束之后，離職就自然會發(fā)生。這么做傳達了下列的預期：離職能夠?qū)Ρ舜硕际钦虻氖虑椋鼤龠M各式各樣的就業(yè)任期（就職、離職、離職之后又再次回鍋，以及退休族重回職場等等），配合公司工作負荷的需求。這樣的哲學聚焦在找到適合當時情況的技能和能力，并且明白，這些同時采用的就業(yè)安排有其合理性。
具有前瞻性思考的工作安排，能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，以便善用正向「離職」的力量。而前瞻性思考的工作安排，目的是要讓員工跟你的組織，以各式種不同的方式來鏈接和與組織重新鏈接。舉例來說：
彈性工時：彈性排班、壓縮工作周，以及個人化的工作時間安排。
減少工時：半職選擇、工作分享、自我安排工作時間、留職停薪方案，以及周期性或以項目為基礎(chǔ)的工作。
彈性工作地點：通過行動裝置和遠距設備來工作。
任務，而非時間：規(guī)定只投入完成工作所需要的真正時間，移除有關(guān)規(guī)定時間或地點的限制。
降級的職位：「降職」的職涯選擇（所負的責任較小）。
除了在一開始的時候，就設定好正確的期望，你也需要建構(gòu)好離職的流程，以促進未來重回公司，并且打造出一個各種人才可能性的彈性網(wǎng)絡。邀請各類優(yōu)秀人才加入你的網(wǎng)絡，打造你自己的彈性人才庫，以及創(chuàng)建一個剩余知識庫（residual knowledge bank）。不論他們的離職是自愿與否，對優(yōu)秀的員工說再見絕對不是一件明智的事情。
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