我攀上人生顛峰的旅程著實讓人難以置信。我生在印度，1968年1月來到美國。當時22歲的我，剛從孟買的印度理工學院（IIT Bombay）獲得機械工程學士學位，口袋里只有8美元。31年后，我當上了《財富》雜志全球300大企業(yè)的董事長和CEO。所有的這一切變化究竟是怎么發(fā)生的？可以肯定的是，我很幸運?？墒?，我的故事還有更深一層的學習意義，我希望可以藉此幫助其他人建立起出類拔萃、同時也非常多元的團隊。諷刺的是，我的故事，就是克服自己對于多元化（diversity）偏見的故事。后來，我運用這些得來不易的洞識，打造了全世界最多元的領導團隊和董事會之一。
在我擔任特殊原料公司「羅門哈斯」（Rohm and Haas）的董事長和CEO期間（1999年到2009年），我們擁有業(yè)界（或許是全部的美國企業(yè)當中）最為多元的領導團隊之一，前50名高階主管的組成涵蓋了來自于全球各地的男性、女性，膚色從白、黃、棕到黑的各類人種。在董事會上，我們有兩位成就非凡的女士，分別為瑪娜?懷丁頓（Dr. Marna Whitington）博士和珊卓?幕斯（Dr. Sandra Moose）博士、一位非裔美國人瑞克?米爾斯（Rick Mills）、一位拉丁裔荷治?蒙托亞（Jorge Montoya）、一位歐洲人羅訥多?史密茲（Dr. Ronaldo Schmitz）博士、一位亞洲人，即我自己，還有一位加拿大人約翰?麥克阿瑟（Dr. John McArthur）博士。2009年春天，在道氏化學公司（Dow Chemical）跟羅門哈斯公司合并期間，參與人才評估任務的高階獵才領導企業(yè)「億康先達國際公司」（Egon Zehnder），曾經(jīng)把我們描述成他們所見過的「最佳的CEO大學」（best CEO university）。
不過，羅門哈斯公司并非一直以來都是如此。當我在1979年春天離開費城的職位，搬到倫敦擔任我們當時陷入麻煩的英國分公司的財務總監(jiān)時，我的德國、意大利、法國和其他歐洲同事都跟我說，「拉吉，你不會了解個中原因的?！顾麄冋J為，除了美國白人，或許再加上英國白人之外（因為這些母語人士英語流利，而且簡報時能言善道），其他人都沒有機會爬到公司的最高階層。自從那件事情之后的許多年間，我從女性和少數(shù)族群（非裔美國人、拉丁裔和亞裔）以及我的兩位成年女兒（一位是醫(yī)師，另一位是民權律師，兩人都各有所成）身上，都聽到過相同的論調(diào)。
這些歲月以來，從多元化的觀點，我深入思考自己一路走來的諸多體會，還有我的公司所經(jīng)歷的一切過程，我體會出多元化的做法是否有效。更重要地，我也了解到，為什么多元化不僅在道德上相當重要，在商業(yè)上也極其重要。愈來愈多的證據(jù)顯士，擁有多元背景組成的董事會和領導人的企業(yè)，長期績效會超越其競爭對手。我獲得了下列的結論：
你的組織必須堅信，多元化對于長期成功相當?shù)刂匾?/strong>企業(yè)如果想要獲得最優(yōu)秀的人才，就必須要能夠接觸到最廣泛的人才庫。為了達成這個目標，企業(yè)必須只根據(jù)個人的績效和潛力來進行人才的留用與晉升，不論其原生國家、膚色、性別或性取向為何。
明了言行合一才能夠有建樹，做表面文章、光說不練并無法成事。企業(yè)必須要確保每位員工都能獲得公平的機會，實踐他們的潛能，對組織的成功做出貢獻。要做到這一點，員工接受評估、發(fā)展和晉升的辦法，就需要擁有完全的透明度。光只是口頭上說說，宣布一下政策，并不足以成事。這需要具體的實證。以羅門哈斯公司來說，這樣的過程從1985年就真正地展開，先從任命希臘籍的貝索?凡希露博士（Dr. Basil Vassilou）來負責我們的歐洲營運開始；接下來是從1988年開始，古巴裔的亨利?馬丁涅茲（Henri Martinez）負責我們的拉丁美洲營運；然后是1993年，印度裔美國人（我本人）負責亞太地區(qū)的營運。1999年，通過指派女性主管南西?迪琪雅妮博士（Dr. Nance Dicciani）負責我們的歐洲營運（我們業(yè)界當中，第一位擔任如此高階職位的女性主管），我們確實加快了多元化的工作；接下來有委內(nèi)瑞拉人魯本?薩拉扎（Rueben Salazar）和韓國人白義勇（YiHyon Paik，音譯）負責我們的日本營運，非裔美國人查爾斯?希爾（Charles Hill）擔任我們?nèi)毡痉止镜呢攧臻L，類似的名單可以一直延續(xù)下去。這一連串的發(fā)展向組織傳遞了清楚的信息，公司對于員工晉升的唯一考慮是個人是否展現(xiàn)了杰出的績效和潛力，以及他們內(nèi)心是否擁護企業(yè)的核心價值。
相同的是，每個人也需要肩負重大的責任，我花了好些時間和功夫才學會這一項教訓。個人必須要相信職場是公平的，還有如果他們聰明努力地工作，完成他們承諾的工作事項，他們未來的發(fā)展就不會受到任何的限制。他們必須要準備好，接受對于個人發(fā)展需求上的誠實反饋意見。在整個過程當中，必須不容許懷疑和憤世嫉俗的存在。以我個人來說，一直以來，我必須要消滅自己內(nèi)在的心魔，包括了：對權威的絕對尊重服從、表達自己想法時過度的謹慎寡言、以及只有白種男性或是美國男性會獲得高階職位的想法。這需要時間，還有內(nèi)在和外在的介入?yún)f(xié)助行動。在公司里，很幸運地我擁有幾位杰出的導師，包括在1971年招聘我進公司的財務長富萊德?雪佛（Fred Shaffer）、接連兩任的CEO凡斯?葛萊格瑞（Vince Gregory）與賴瑞?威爾森（Larry Wilson）以及歐洲營運主管貝索?凡希露博士。他們都鞭策我甚嚴，幾乎要到命令我把強加在自身上的那些限制拋在腦后的程度，以免對公司和我個人造成損失。外在的介入行動則是從1987年開始，來自于頂尖的心理學家暨高階主管個人教練凱蘿?華席莉辛博士（Dr. Karol M. Wasylyshyn）。坦白說，一開始的時候我非常擔心，不過后來就深信外在的介入方法的確有其價值。事實上，凱蘿從1986年到2009年之間，為我許多同事提供了協(xié)助與指導，產(chǎn)生重大的影響。
擴大個人指導（mentoring）的傳統(tǒng)概念。以下是個錯誤的假設：最佳的指導是來自于跟你類似的成功人士的概念，例如，女性指導女性，亞裔指導亞裔。最棒的指導是來自于在組織里被視為主流的成功個人。舉例來說，美國或歐洲企業(yè)里的成功白種男性，或是韓國企業(yè)里的韓國經(jīng)理人；他們能夠協(xié)助多元背景的人獲得了解組織文化的洞見，同時擔任明智的顧問。
了解到多元背景的領導團隊會達成優(yōu)異的長期績效。目前已經(jīng)有愈來愈多的證據(jù)支持這一項主張。多元的團隊會展開更深入的對話，他們會考慮更廣泛的選項，并且避免缺乏遠見的思維陷阱。根據(jù)個人的經(jīng)驗，我會大力支持這樣的說法。當哈斯家族與信托基金表示希望出售公司所有權的時候，羅門哈斯公司多元背景的董事會，便發(fā)揮了重要的功能，他們提出了正確的問題。董事會堅持我們檢視對股東所造成的更廣泛影響，預先留用最優(yōu)秀的顧問，投入足夠時間探討所有的選項，然后協(xié)商出在所有情況下都能夠執(zhí)行的一項銷售協(xié)議。在我們?yōu)槠?5年的多元化歷程當中，就「股東總報酬」（Total Shareholder Return，TSR）這項指標來說，我們公司的績效遠遠超越了標準普爾500指數(shù)（S&P 500）的企業(yè)。到2009年3月31日為止，相較于標準普爾500指數(shù)的6%，我們的15年報酬是13%；相較于標準普爾500指數(shù)的-3%，我們的10年報酬是12%；而相較于標準普爾500指數(shù)的-5%，我們的5年報酬則是高得驚人的18%。更讓人感到欣慰的是，在跟道氏化學合并之后，選擇離職的羅門哈斯高階主管，在全球的許多企業(yè)里都擔任到最高階的職位。
履行多元化的承諾是一趟耗時的漫長旅程。企業(yè)無法立即達成結果，而是需要持續(xù)的努力，其中也包括做出幾項勇敢的決定。過去的十年由于全球化、科技變革，以及全球各地領導企業(yè)的崛起，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生了極大的轉變，這一切都更加需要更多成員背景多元的團隊。這意謂著你必須要招聘、留用和晉升最優(yōu)秀的人才，了解客戶的多元需求，而且更清楚地明了競爭的環(huán)境。對于在所有階層都真正擁有多元背景領導人的組織來說，未來肯定會更加光明燦爛，這一點我毫無疑問。
在慶祝我個人服務羅門哈斯公司25周年的一項活動上，我跟同事們說了下面這一段話：「一開始，當我覺得到處都格格不入的時候，你們讓我感覺到，無論在哪里都可以無拘無束?！惯@就達成了真正的多元文化。