很多人在職場上都有以下這類經(jīng)驗：被人冤枉，有人對我們不好，或讓我們生氣。專家對此的建議，往往是要我們鼓起勇氣，和當(dāng)事人坦誠地談?wù)?，把委屈說出來。如果別人不知道你碰到了問題，就無法幫助你解決它。但說起來容易，做起來難，對不對？
當(dāng)你必須處理和同事之間的麻煩狀況，若有些指導(dǎo)原則可以參考，會很有幫助。。但是，你們討論時的情境也很重要。你需要采取某一個立場嗎？你需要傳達壞消息嗎？你有沒有時間事前作些準(zhǔn)備，還是在你措手不及時就要討論？以下是一些具體的建議，能幫助你應(yīng)付幾個最常見的情況，包括錯誤和正確的做法。
如果你因為一個會影響到你的決定而生氣時…
我們對于會影響自己工作的一些消息，都曾有反應(yīng)過度的經(jīng)驗。但你若是將內(nèi)心的感受直接告訴上司或同事，可是一點好處也沒有。你張嘴說話前就輸了。但是，美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院（Kellogg School of Management）爭議處理研究中心主任珍妮·布雷特（Jeanne Brett）說，等到你冷靜思考，決定怎么說才能讓大家知道這樣的決定不僅對你個人、甚至對公司都不好，此時才說出來，這是效果比較好的因應(yīng)之道。
錯誤的方式：「我剛剛才知道彼得的加薪是我的一倍。你在開玩笑嗎？我比他努力三倍耶！ 什么東西嘛？！」
較好的方式：更宏觀地去看這件事。如果你不滿意某項決定，別人可能也有相同的感受。如果是這樣，為什么？對你的團隊或組織而言，更大的議題是什么？布雷特建議這么說：「我觀察到對公司不利的一件事，我想幫忙解決這個問題?！苟皇钦f：「我真的很不高興這個與我有關(guān)的決定?！?/p>
當(dāng)一家律師事務(wù)所的年輕合伙人發(fā)現(xiàn)她的同儕加薪比她多得多之后，她成功地運用了布雷特的做法，將這個問題變成整個組織的一項挑戰(zhàn)。雖然這位年輕的合伙人很不開心，但她知道抱怨她同事加薪或一直思索事情的不公平，并不明智。事務(wù)所并沒有刻意輕視她，只是另一位資深合伙人很具說服力地替她那位同事爭取到加薪。所以這位受傷的律師去找了那位資深合伙人，明確表示她沒有忌妒她同事的加薪，而把這當(dāng)成是缺乏透明度的議題：「我們事務(wù)所并沒有一個明確且公平的加薪制度。」她自告奮勇去研究其他事務(wù)所如何處理這種挑戰(zhàn)，讓她的事務(wù)所建立更好的加薪流程。最終，她的研究協(xié)助建立了一個公平而透明的新制度，她自己也很滿意這個制度。雖然她的薪資并沒有馬上提高，但她改善了自己未來的前景，也為大家創(chuàng)造了更好的流程。
如果你需要在公開場合提出批評時…
坦白說出心中的話已是很大的挑戰(zhàn)了。而在你公司每個人員面前說出來？那簡直是夢靨。
其實，并不一定要是如此。充分地準(zhǔn)備，把問題當(dāng)成是公司的問題，將自己定位為解決問題的人，這樣便可以讓你在大型會議上提出疑慮時，比如在董事會會議或全體員工大會上提出問題時，更容易讓人接受，也更有效果。
錯誤的方式：在大家面前作出以下這樣的聲明，是很不明智的：「我認(rèn)為這個想法對公司而言是很愚蠢的。如果我們繼續(xù)朝這方面發(fā)展，就要有心理準(zhǔn)備會看到一個接著一個的失敗吧！」
較好的方式：在你站起來前，準(zhǔn)備好你可能要面對的抨擊。在公開場合提出批評，可能會激怒那些與你看法不同的人。所以要明確地表示，你想要做的事是你認(rèn)為對公司最好的。但布雷特說，你也要知道，你可能并不是唯一這樣想的人：「你往往不是唯一有疑慮的人?！谷绻赡艿脑?，在開會前先找到想法與你相近的同事，他可能愿意支持你的言論。
開始發(fā)言時，你可以這樣說：「我知道，每個人都認(rèn)為我們能夠管理這些客戶之間的利益沖突，但我強烈認(rèn)為，如果我們開始采取這種做法，就可能要管理各種對客戶具破壞性的沖突?！沟牵灰恢v到這里。提出可能的解決方案，來處理你提出的問題?！肝抑肋@會耽誤我們對客戶要做的工作，但我很樂意在接下來的幾天里，與其他人討論出一些替代方案?！沟笗幸粌晌煌赂胶湍愕目捶?，表示替代方案的重要性，并自愿與你一起研究那個問題。
如果有同事對你大發(fā)脾氣…
同事對你大發(fā)脾氣時，不要做任何反應(yīng)。讓他把情緒發(fā)泄在你身上。看看情況會不會漸漸平息。若在此時，你能將思路和情緒管控得很好，會幫助你成功地克服這項挑戰(zhàn)。 布雷特說：「大多數(shù)人都以其人之道還治其人。別人對你生氣時，你需要自制力才能克制不生氣。但是這樣做很有效?！?/p>
錯誤的方式：「你在說什么??？！你不知道做這項工作花了我多少心血！下一次，我不會再問你的意見了！」
較好的方式：你不必走到另一個極端而表現(xiàn)得退縮，也不必為你沒有做的事情道歉，你只要選擇不參與這場戰(zhàn)爭。如果你的同事太激動了，讓你根本插不上話，這時候只要把這情境明朗化，便有助于削弱緊張氣氛：「我們大可威脅和侮辱彼此，但這沒辦法解決我們的問題。這樣做一點好處都沒有?！古c其加入反擊，不如把自己抽離這情境比較好。建議對方之后與你碰個面，討論這個問題。盡全力保持冷靜，避免情緒性的對話。
但是，你不一定能主導(dǎo)事情發(fā)生的時間點（而且試圖這樣做可能反而會使一些人更加憤怒），所以最好不退讓也不逼進，用最中立的方式作出響應(yīng)。在這種情況下的中立反應(yīng)是什么，管理類書籍《溝通失敗》（Failure to Communicate）一書的作者魏可思（Holly Weeks）建議也許可以這么說：「我不知道該說什么。我沒有預(yù)期到會發(fā)生這種情況。 我們接下來該怎么做？」你沒有安撫對方，也沒有畏縮，而是冷靜地指出你同事很生氣這件事。之后的談話可能不會很愉快，但是你沒做任何讓自己和對方的情況變得更糟的事情。你們現(xiàn)在開始一起思考，而不只是針對彼此作出反應(yīng)。
但若你真的有錯，而你也知道自己有錯，魏可思建議此時你應(yīng)立即道歉，說：「對不起。我是說好玩的?！咕瓦@樣，這么說就夠了。不要解釋太多，承認(rèn)就是了。
要使棘手的對話奇跡般地變得輕松愉快，（往往）不可能做到。正因如此，應(yīng)付這種情況是個挑戰(zhàn)。但你可以經(jīng)由完善的準(zhǔn)備，讓自己更有效地克服它?？朔謱υ捨ㄒ坏姆椒?，就是要多一點經(jīng)驗。魏可思說：「如果問題來了，你都是避開不面對，那么你解決問題的技巧不會越來越純熟。」更糟的是，你認(rèn)為你回避了的問題，是不太可能消失的，反而會成為你和同事之間的不定時炸彈。但你可以改進處理棘手對話的能力，做法是事先作好準(zhǔn)備，保持中立，把重點放在如何解決問題，而且解決方案不僅對你有利，也對你的公司有好處。