最近，雅虎在公司實(shí)行的績效等級制度在業(yè)界引來不少議論，甚至有知名管理學(xué)者在報紙上撰文批評。其實(shí)，人力資源績效等級制度一直飽受爭議。比如強(qiáng)制分布法由于不能表現(xiàn)出實(shí)際的績效考核結(jié)果分布情況而容易使人力資源績效考核流于形式、起到打擊生產(chǎn)力的反作用。
事實(shí)上，已經(jīng)有很專家學(xué)者指出，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)依據(jù)下列作法把接受考核的員工當(dāng)作盟友來對待：
1.?每個關(guān)鍵員工執(zhí)行職務(wù)的過程，應(yīng)該有針對他的個人化安排，提供他明確的任務(wù)目標(biāo)，這個目標(biāo)要能改善公司業(yè)務(wù)，以及員工個人職涯的前景。
2.?經(jīng)理人應(yīng)該根據(jù)員工任務(wù)目標(biāo)的進(jìn)展與達(dá)成程度，來評估那位員工。如此就能把實(shí)際完成的工作，與實(shí)際創(chuàng)造的價值鏈接起來。
3. 經(jīng)理人應(yīng)定期與每位員工會面，討論任務(wù)的進(jìn)展，確認(rèn)任務(wù)目標(biāo)仍然符合公司業(yè)務(wù)及員工職涯發(fā)展。雙方都應(yīng)有充分機(jī)會提出任何績效問題，并采取方法逐步解決這些問題，而不是等到進(jìn)行人為規(guī)定的季度或年度員工排名流程時，才來評估。
這種個人化的自然做法，真正能夠協(xié)助員工充分發(fā)揮潛力，而不光是試圖淘汰表現(xiàn)不佳的人。
話雖如此，我能理解梅爾在雅虎試圖推動員工排名制的原因。這個「盟友」架構(gòu)的設(shè)計(jì)目的，是要提高經(jīng)理人與員工之間的信任，這個架構(gòu)也必須仰賴這層信任來運(yùn)作。采取管理學(xué)書籍《結(jié)盟》（The Alliance）這本書中原則的公司，通常會采取謹(jǐn)慎而漸進(jìn)的做法。隨著信任逐步累積，就可以擴(kuò)大采取以盟友為基礎(chǔ)的評估方案范圍。
但梅爾是來自外部的CEO，公司延攬她是為了扭轉(zhuǎn)危機(jī)。而梅爾上任時，困擾雅虎最大的問題之一是氣氛自滿，而且容忍低落的績效。她必須精簡組織，淘汰表現(xiàn)不 佳的員工。員工排名制給了她一個可擴(kuò)大實(shí)施的簡單工具，來達(dá)成前述那些目標(biāo)，不過會影響到員工滿意度。以雅虎的例子來說，員工排名制的好處可能大于負(fù)面影 響，至少短期內(nèi)是如此。
現(xiàn)在，梅爾擔(dān)任雅虎CEO已將近兩年半，時間足以跟公司其他人建立關(guān)系與信任，此時她也許應(yīng)該要逐漸廢除員工排名制，并開始采用更有成效做法。