德魯克在其知名管理學(xué)書(shū)籍《管理的實(shí)踐》一書(shū)中將“企業(yè)文化”看作是企業(yè)發(fā)展的根本，而事實(shí)也的確如此。試想，如果一家公司沒(méi)有能夠永續(xù)的企業(yè)文化與企業(yè)精神，如何在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)上立足呢？
而企業(yè)文化除了由企業(yè)長(zhǎng)期所形成的氛圍所決定外，還與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的特性與風(fēng)格息息相關(guān)。
下面，我們就來(lái)看看福特CEO艾倫?穆拉利的例子。
當(dāng)亨利?福特開(kāi)發(fā)生產(chǎn)線時(shí)，他所引領(lǐng)的年代，是美國(guó)富人和中產(chǎn)階級(jí)都可以買(mǎi)車(chē)的年代。頃刻間，福特的故事和美國(guó)的故事──自由、創(chuàng)造力、自力更生和樂(lè)觀進(jìn)取──緊密結(jié)合。這種強(qiáng)大的企業(yè)文化并未隨著亨利逝去而消失。事實(shí)上，它繁榮茁壯，因?yàn)橛幸贿B串領(lǐng)導(dǎo)者了解故事，并且讓它隨著連續(xù)幾波的創(chuàng)新和改良風(fēng)潮而持續(xù)存在。
但是從1990年代起，乃至于大半的2000年代，福特偏離了它的核心故事，掌權(quán)的專業(yè)經(jīng)理人不去了解故事，而是去研究試算表和短期利潤(rùn)。這導(dǎo)致一連串分散注意力的收購(gòu)，以及乏味、無(wú)趣和制作低劣的產(chǎn)品。對(duì)那些想要更深一層探索的人來(lái)說(shuō)，這個(gè)章節(jié)特別發(fā)人深省。
該歸咎的有幾件事，例如，高昂的退休金成本、不斷改變的品味，以及疲軟的經(jīng)濟(jì)。但在這本90年代初的出版的管理學(xué)書(shū)籍中，最后一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字暗示了不同的故事：美國(guó)汽車(chē)買(mǎi)家對(duì)福特和其他美國(guó)車(chē)廠的狀況感到困窘和厭惡，紛紛轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口車(chē)，特別是來(lái)自日本的汽車(chē)──制造和銷(xiāo)售這些汽車(chē)的公司，比美國(guó)車(chē)廠代表更多美國(guó)人。福特努力解決質(zhì)量問(wèn)題，但這需要時(shí)間，而且時(shí)間一分一秒很快地流逝。隨著危機(jī)加深，福特開(kāi)始賠錢(qián)，到2000年時(shí)出現(xiàn)驚人虧損。有些人開(kāi)始私下談?wù)撛?jīng)令人難以想像的事情：福特已經(jīng)窮途末路。
一直到2006年，比爾?福特（亨利的曾孫）和董事會(huì)找到一個(gè)了解福特故事并且知道如何再度以福特風(fēng)格行事的領(lǐng)導(dǎo)者，情況才有所改變。曾經(jīng)擔(dān)任波音航空工程師的艾倫?穆拉利（Alan Mullaly）是擁有適當(dāng)條件的人，他和他的團(tuán)隊(duì)著手制造了更高質(zhì)量的產(chǎn)品（一項(xiàng)基準(zhǔn)需求），尤其是為過(guò)失負(fù)起公共責(zé)任。
但是突破性時(shí)刻的出現(xiàn)，是當(dāng)穆拉利及其團(tuán)隊(duì)選擇不接受美國(guó)政府提供的汽車(chē)業(yè)紓困資金時(shí)。這段精彩的視頻摘述了整個(gè)故事。在穆拉利的領(lǐng)導(dǎo)下，福特開(kāi)始又有美國(guó)的感覺(jué)，美國(guó)消費(fèi)者突然再度能夠識(shí)別該公司，它就像從昏迷中復(fù)醒過(guò)來(lái)的老友，你可以感覺(jué)到對(duì)該公司的信心恢復(fù)了，營(yíng)收也隨之而來(lái)。
穆拉利無(wú)疑是個(gè)有才華的管理者和經(jīng)理人，他確實(shí)是促成福特重生的媒介，但福特的成功其實(shí)是關(guān)于更深層的東西──回歸對(duì)數(shù)百萬(wàn)名美國(guó)人極具啟發(fā)性的核心故事：「美國(guó)人創(chuàng)新、為自身行動(dòng)負(fù)責(zé)、不接受施舍。」啟發(fā)我們的不是人，而是故事。
這個(gè)核心故事，讓我們能夠?qū)⒛菍右饬x套用到自己的生活中，它讓我們?yōu)榱碎_(kāi)一輛福特車(chē)而驕傲（或?qū)擂危?。?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)時(shí)，只要故事獲得充分理解、整理和保存，并且讓公司每個(gè)層級(jí)的人員都可付諸實(shí)踐，該故事就未必會(huì)消失。
做這項(xiàng)整理需要焦點(diǎn)和紀(jì)律，這不是關(guān)于由委員會(huì)擬好使命宣言，并將它刻在墻上某處，而是關(guān)于發(fā)掘確實(shí)的故事，這個(gè)故事已把公司推向現(xiàn)有的成功，未來(lái)也將激勵(lì)公司的前進(jìn)行動(dòng)。此外，它是關(guān)于和全公司人員合作，將故事套用到自己的專業(yè)領(lǐng)域：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源、銷(xiāo)售，當(dāng)然，還有營(yíng)銷(xiāo)。
企業(yè)如果預(yù)期需要找接班人來(lái)接替具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的創(chuàng)始人或是領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該花時(shí)間預(yù)先做這項(xiàng)工作。抽出時(shí)間了解領(lǐng)導(dǎo)者正在經(jīng)歷的故事──他們實(shí)際象征什么。整理故事，與潛在候選者分享，和他們合力探索，公司未來(lái)可以用哪些方式來(lái)遵照故事行事?？纯醇磳⑸先蔚念I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取哪些標(biāo)志性的初步行動(dòng)以支持和擴(kuò)充這個(gè)故事，然后再將那些初步行動(dòng)繪制成圖。企業(yè)招聘真正致力于了解和推動(dòng)這項(xiàng)核心故事的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)比沒(méi)有做到這點(diǎn)的同行，更能夠替自己安排更便捷的轉(zhuǎn)型，在未來(lái)創(chuàng)造更重大的成功。