領導者在做重大決策時，經常會面臨不確定的情況，他們也經常因此而面臨一種兩難的境地：一方面嘗試接受這種“不確定”性，另一方面又需要想方設法規(guī)避“不確定”性對決策可能造成的影響。盡管如此，多數表現(xiàn)優(yōu)異的領導人仍然可以平衡這兩種力量的沖突，做出有利公司發(fā)展決策。
首先，表現(xiàn)優(yōu)異的領導人深知，不確定性有利于創(chuàng)造新的未來，并協(xié)助周遭的人了解，模棱兩可能夠開發(fā)潛力。例如，模棱兩可能夠制造不安，讓我們探索才幾個月前可能未考慮到的選項。Netflix利用市場情況瞬息萬變的不確定性，探索一度似乎難以想像的選項。早期，這家公司很容易受到內容授權伙伴關系、難以預測的觀眾口味、甚至美國郵政總局的影響。在這種不確定性中，Netflix決定要線上播放內容并自制內容，使用分析來進一步預測顧客想要觀看哪種節(jié)目?！都埮莆荨罚℉ouse of Cardsi）和《女子監(jiān)獄》（OrangeIs the New Black）等影集的成功，顯示Netflix的實驗奏效。
其次，他們會盡可能降低不確性。商業(yè)界很少有「正確」答案，但是對公司或團隊其他人來說，作出決定的好處是能夠降低不確定性，即使稍后看來，這項決定并不完美。以希爾頓CEO 克里斯多弗（Christ Nassetta）為例，數據顯示，希爾頓中國子公司在2021年之前不會獲利，克里斯多弗于是決定撤出中國，這項決定是根據適用于未來的資訊，而不是根據之前的模式或預期，因此降低公司面臨的不確定性。那是正確或錯誤的決定？我們要過一段時間才會知道，但在此同時，標靶百貨現(xiàn)在對它的優(yōu)先考量更了然于胸。
領導人能夠做一些事情來擺脫舊習慣和排除主觀的決策傾向，而在上述例子中，克里斯多弗的方法──考量目前情況偏離過往經驗或模式的方式──就是領導人能夠做的事情之一。詢問你現(xiàn)在所處的情況有何差異，以及哪些參與者已經改變或是推出新要素。
在未知的領域中，有效率的領導人也會借著鼓勵協(xié)同合作、提供意見以及新構想，來考慮多個觀點。應該要兼容并蓄，少仰賴階級組織，多仰賴相關經驗。最重要的是，要避免「我擁有所有答案」的陷阱，務必知道你的專業(yè)知識何時會派上用場，何時會制造盲點。
最后，漸進方式可以降低不確定性，同時避免因為作出重大、影響廣泛的決定而帶來的風險。擬定一連串短期計劃，當情況變得更加明朗時，這些計劃也會逐漸發(fā)展。你可能需要長期的財務計劃，但是要讓你的營運計劃更具彈性，利用新資訊加以調整。定期詢問你的團隊，「我們得知，哪些部分在未來三個月一定會改變我們的計畫？」再次以Netflix為例，他們努力降低本身商業(yè)模式中的不確定性，這些行動并非總是運作順利──Qwikster網站的曇花一現(xiàn)充分證明這點──但他們的漸進方式讓他們能夠降低整體的策略不確定程度，同時避免承擔太多風險。
你不能等待掌握所有的資訊才行動，也不能等待萬事具備才設定途徑，相反地，你要采取主動，積極控管不確定性。