管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

讓客戶自己用愿意支付的價(jià)格來(lái)區(qū)隔自己

當(dāng)前位置:
讓客戶自己用愿意支付的價(jià)格來(lái)區(qū)隔自己

已故的科林?馬歇爾爵士(Sir Colin Marshall)在英國(guó)航空公司(BA)擔(dān)任CEO和董事長(zhǎng)時(shí),很清楚他領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)之所以成功,是因?yàn)閮?yōu)異的「價(jià)值獲取」能力。他在1995年接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版的專訪中,談到價(jià)值獲取的機(jī)會(huì)時(shí),相當(dāng)精辟地總結(jié)道:「你一定會(huì)面對(duì)的事實(shí)是,絕大多數(shù)人是看價(jià)格決定購(gòu)買。但是,就連坐飛機(jī)這種看似大眾商品化的產(chǎn)品,還是有一部分乘客愿意多付一點(diǎn)價(jià)錢來(lái)?yè)Q取優(yōu)質(zhì)服務(wù)……。以我們的例子來(lái)說(shuō),溢價(jià)平均是5%。但我們的營(yíng)收有50億英鎊,因此這5%的溢價(jià)代表一年多了2.5億英鎊的營(yíng)收,相當(dāng)于4億美元?!?span id="more-28571">

如果你想獲得更多的價(jià)值,有個(gè)萬(wàn)無(wú)一失的做法,那就是設(shè)法針對(duì)支付意愿(willingness to pay,WTP)不同的客戶,訂出不同價(jià)格。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們有時(shí)稱之為「價(jià)格歧視」,這聽(tīng)起來(lái)很糟糕,因?yàn)槠缫曇话銇?lái)說(shuō)并不合法,況且也是不道德的。然而,大多數(shù)人碰到各種價(jià)格歧視,往往不感到困擾。例如,誰(shuí)會(huì)嫉妒老年人和學(xué)生可以得到折扣優(yōu)待?(好吧,我得承認(rèn),每當(dāng)看到我那些已退休的鄰居開(kāi)的車比我的車貴得多,我心里偶爾會(huì)有那么一點(diǎn)點(diǎn)不是滋味。)

但是,類似的產(chǎn)品或服務(wù)針對(duì)不同客戶收取不同價(jià)格,是很微妙的情況,而這與道德無(wú)關(guān)。第一:企業(yè)很難根據(jù)客戶的支付意愿,來(lái)區(qū)別他們并加以分類。第二:如果市場(chǎng)上的類似產(chǎn)品有不同價(jià)格,你的有錢客戶大可選擇較低的價(jià)格。營(yíng)銷人員的一個(gè)常見(jiàn)做法,是推出較低階的第二品牌,也就是所謂的「打手品牌」(fighter brand),以促使對(duì)價(jià)格更敏感的客戶增加購(gòu)買(如此就不必降最好的客戶的利潤(rùn)率)。但客戶很聰明,這么做常會(huì)帶來(lái)另一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題—自家產(chǎn)品的自相殘殺(cannibalization),這可說(shuō)是最可怕的管理詞匯之一。

有個(gè)巧妙的辦法能解決這個(gè)問(wèn)題,我稱之為「自我區(qū)隔圍墻」,包括兩個(gè)部分:(1)客戶以自我區(qū)隔來(lái)表現(xiàn)支付意愿,也就是說(shuō),他們自行選擇較高或較低的價(jià)格;(2)透過(guò)有效地建立圍墻來(lái)防止套利,所謂的「有效地建立圍墻」,就是支付意愿較高的客戶會(huì)被擋在較低價(jià)格產(chǎn)品的圍墻之外。

這個(gè)策略有個(gè)很好的例子就是優(yōu)惠券。日用品商店只要提供同樣的好價(jià)格給所有消費(fèi)者即可,但他們卻請(qǐng)客戶付帳時(shí)出示優(yōu)惠券,以便在特定時(shí)段獲得某些產(chǎn)品的折扣。為什么這招很漂亮?因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者懶得搜尋、收集和使用優(yōu)惠券。因此,他們其實(shí)就等于是選擇支付全額的價(jià)格。預(yù)算較少的節(jié)儉購(gòu)物者和家庭,比較會(huì)做出相反的選擇,使用優(yōu)惠券、甚至專門購(gòu)買打折商品,等于是自行選擇參與較低價(jià)產(chǎn)品的區(qū)隔。在這個(gè)例子中,優(yōu)惠券就是設(shè)定客戶區(qū)隔和價(jià)格歧視的「圍墻」。

一旦你理解圍墻的道理,就隨處都可看到圍墻。以著名的時(shí)尚品牌和體育用品品牌為例,他們的市區(qū)旗艦店,與銷售過(guò)季甚至當(dāng)季折扣商品的郊區(qū)暢貨中心,往往相距五十或一百公里,以此作為高端消費(fèi)者的圍墻。再回頭談科林爵士從事的航空業(yè),機(jī)位的例子更常利用圍墻策略。來(lái)回票的價(jià)格便宜得多,出發(fā)航班與返程航班之間總會(huì)隔著星期天,這絕非偶然的安排。這個(gè)圍墻擋住廣大的商務(wù)乘客,就算(或特別是)他們坐經(jīng)濟(jì)艙也一樣。另一個(gè)利用圍墻機(jī)制的,是不得取消或更改航班的機(jī)票。(如果你也像我在研討會(huì)碰到的某些聰明與會(huì)者,或許會(huì)想到,可以全額退費(fèi)的機(jī)票其實(shí)與不可退費(fèi)的機(jī)票完全不同,因此不算構(gòu)成圍墻,這不過(guò)是不同產(chǎn)品的不同定價(jià)。這個(gè)觀點(diǎn)沒(méi)錯(cuò),但這中間價(jià)差有時(shí)超過(guò)400%,因此一定不是基于成本考量。航空公司是想要利用不受高價(jià)乘客青睞的廉價(jià)機(jī)票,來(lái)填補(bǔ)未充分使用的機(jī)位。)

一旦你開(kāi)始看到身邊的各種自我區(qū)隔圍墻,是如此巧妙地運(yùn)作,你或許就能看出一些機(jī)會(huì),可運(yùn)用在你的業(yè)務(wù)上。如果不同的客戶愿意支付不同的價(jià)格,像是逛到你的旗艦店,或甚至特意走遠(yuǎn)一點(diǎn)到暢貨中心,那為什么不這么做呢?不過(guò),畢竟世上沒(méi)有免費(fèi)的午餐,若要采取這個(gè)策略,你必須徹底了解客戶真正想要的是什么,以及各個(gè)區(qū)隔之間的差異。當(dāng)然,整體來(lái)看,以價(jià)值為基礎(chǔ)的定價(jià)有個(gè)前提,就是必須確實(shí)且詳細(xì)了解客戶春的是什么。

最后請(qǐng)記住,圍墻若是從客戶那里拿取的同時(shí),也能給予,這種圍墻是最有力。要讓高端客戶享有至少一種重要的好處,而且是追求低價(jià)的客戶無(wú)法得到的。絕不能讓圍墻另一側(cè)的草地,看起來(lái)比客戶自己這一側(cè)更綠得多。

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