不要總想著退讓
說服時(shí)，如果你總是想著退讓以維系與對方的關(guān)系而在價(jià)格或?qū)嵸|(zhì)上做出讓步，那么就算你認(rèn)為自己已經(jīng)暫時(shí)挽救了關(guān)系，其實(shí)還是個(gè)輸多贏少的情況。其實(shí)，你什么都沒有得到，你沒有建立信任，最終也不會達(dá)到與對方維系良好關(guān)系的目的。以專業(yè)的方式提出反對意見，不見得要被視為是好斗挑釁的舉動。相反，你可以用尊重的態(tài)度挑戰(zhàn)他人。
要有創(chuàng)意
試著從你的思維中排除「退讓」這個(gè)詞，因?yàn)檫@個(gè)詞通常會創(chuàng)造一種沖突和對抗的心態(tài)。如果你把說服設(shè)定為對抗性質(zhì)的，那么它就一定會變成具有對抗性。相反地，你應(yīng)該把說服當(dāng)成是在共同解決問題，在這種情況下，你應(yīng)設(shè)法了解：目前有哪些關(guān)鍵議題？哪些是我的利益和他們的利益？要滿足那些不同利益，可能有哪些選擇？說服并不是要各方作出讓步，而是要有創(chuàng)意。這種正向與創(chuàng)新的方法，不僅更有可能引導(dǎo)你獲得有利的解決方案，也能建立信任。
強(qiáng)調(diào)「我們」而不是「我」
強(qiáng)調(diào)你們的共同點(diǎn)。使用「我們」而非「我」，這么做是向?qū)Ψ奖砻髡f，彼此之間有些領(lǐng)域是有共識的，而且你預(yù)見未來雙方會共同合作。思考一下，有哪些事情可以用建設(shè)性的方式讓其他人愿意發(fā)言。如果你發(fā)現(xiàn)協(xié)商因?yàn)槟硞€(gè)議題而毫無進(jìn)展，就先暫停一下，總結(jié)到目前為止你們已經(jīng)達(dá)成的事項(xiàng)。你可以說，「我們同意了A和B?，F(xiàn)在，C算是暫定，而D看起來有希望。目前，我們有問題的是E。困難的路我們已經(jīng)走了大半，如果現(xiàn)在卡在這里，那就太可惜了?！?/p>
提出問題……然后傾聽
偉大的協(xié)商者并不只是提出要求，也會提出審慎的問題，而這些問題經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，目的是要更了解對方的利益所在。別只是問對方想要什么；也應(yīng)該問他們想要的原因，以及為了什么目的。從問對方想要什么，到問想要的原因，會給你更多有用的事物以促進(jìn)合作。絕對不要使用修辭學(xué)上的反問句。提出像是「你不認(rèn)為這樣很公平嗎？」的問題，只會讓「其他人別無選擇」而已。
設(shè)身處地
別假設(shè)對方的立場是刻意挑釁的行為；他們可能也有自己的壓力，只是并不明顯。我們之所以必須要強(qiáng)硬，一定得堅(jiān)持，是因?yàn)槲覀兊念A(yù)算已經(jīng)被砍了，或者是下一季我們一定要達(dá)成目標(biāo)。可是，當(dāng)別人對我們強(qiáng)硬的時(shí)候，我們便假設(shè)這就是他們的態(tài)度。他們原本就是如此。我們必須記得，他們可能也受到一些限制。這個(gè)時(shí)候，事前的準(zhǔn)備可能很有幫助。你可能在協(xié)商之前就已經(jīng)知道，對方承受了壓力，因?yàn)楣?yīng)鏈的問題，或者是新的領(lǐng)導(dǎo)人才剛上任。試著從他們的角度來了解當(dāng)前的議題。
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說服時(shí)應(yīng)該牢記的原則
該做：
把說服視為挑戰(zhàn)，任務(wù)是解決問題。
花時(shí)間先來溝通一下。這么做可以建立一些關(guān)系，稍后可以運(yùn)用這些關(guān)系。
強(qiáng)調(diào)你同意的地方，使用「我們」之類的字眼，以表明你很重視這段關(guān)系。
不該做：
不自覺地在某些議題上退讓，只因你認(rèn)為這么做會讓對方給你好處。但其實(shí)這么做之后會帶來不良后果。
只問對方想要哪些東西。但應(yīng)該要問他們想要的理由。
把影響后果（impact）誤認(rèn)為意圖（intent）。對方可能也有自己特別的壓力，而限制了他們運(yùn)用策略的能力。
案例研究1：暫停一下，提出問題
杰夫·黑達(dá)克（JeffHaydock）代表一家太陽能公司，負(fù)責(zé)進(jìn)行標(biāo)案的談判，以爭取美國麻州一座城鎮(zhèn)的大型太陽能安裝專案。中標(biāo)的公司不僅要設(shè)計(jì)和安裝這個(gè)項(xiàng)目，而且還要提供資金，并且可擁有這個(gè)項(xiàng)目二十年，以折扣電價(jià)提供居民電力。由于合約時(shí)間相當(dāng)長，因此雙方必須建立并且維持極佳的合作關(guān)系。
在黑達(dá)克舉辦說明會之前，鎮(zhèn)上已經(jīng)至少拒絕過兩家供應(yīng)商的提案。所以，在初期對談開始時(shí)，他把大多數(shù)時(shí)間都花在認(rèn)識利害相關(guān)人，并對他們提出問題?！改愀蝗喝讼嗵幍臅r(shí)間越多，就越了解他們的利益。因此，一開始的二十分鐘，我們談的是這個(gè)人的高爾夫球打的如何，或者是某人的孫女如何，」他回憶說，「談到最后，你就會開始覺得對大家的事情都了解得一清二楚了。」
之后，他們就會坦誠回答黑達(dá)克提出的問題，那些問題包括：前兩次協(xié)商之所以失敗的關(guān)鍵議題是哪些？居民主要的顧慮有哪些，他們心目中的理想結(jié)果是什么？「在我明白問題所在，以及可能的解決方案之后，我就回到辦公室跟上司討論，一起想出了幾項(xiàng)具有創(chuàng)意的解決方案，來解決其他供應(yīng)商之前無法處理的那些問題。」
他們贏得了合約，而黑達(dá)克在之后創(chuàng)辦了ecoCFO這家公司，提供能源與環(huán)境公司財(cái)務(wù)總監(jiān)所需要的服務(wù)。他相信誠實(shí)、提問及透明化，就是那次投標(biāo)成功的因素。沒有「欺騙、扭曲真相、誤導(dǎo)，也沒有其他人可能會使用的、任何其它標(biāo)準(zhǔn)的說服戰(zhàn)術(shù)，」他解釋說，「我們大家都知道，要順利完成這件項(xiàng)目，并不是隨便哪位合作伙伴都可以。必須要是正確的合伙關(guān)系才行?！?br>
案例研究2：個(gè)人關(guān)系的威力
洛易斯皮件公司正要跟一家重要的美國百貨公司開始追加訂單的談判，而這家公司貢獻(xiàn)了洛易斯皮件超過一百萬美元的年?duì)I收。不過，就在牽涉到一筆金額高達(dá)六位數(shù)的大量采購訂單的協(xié)商開始之前，洛易斯必須提高其許多批發(fā)品項(xiàng)的價(jià)格，主因是德州干旱造成美國牛皮的成本急劇上揚(yáng)。
因此并不意外地，那家百貨公司強(qiáng)烈反對。洛易斯皮件的董事總經(jīng)理威廉·鮑爾（WilliamBauer）的回應(yīng)做法，是解釋他的立場，并且強(qiáng)調(diào)雙方共同經(jīng)營事業(yè)的久遠(yuǎn)歷史。
「我必須要說服對方，我們并不打算欺騙或誤導(dǎo)他們，而且我們也努力要保護(hù)他們的獲利，」他說?！肝冶仨氁屗麄兿嘈牛覀兇蠹覉F(tuán)結(jié)在一起，面對共同的挑戰(zhàn)，不只是想要自己單方面贏?！顾忉屃寺逡姿蛊ぜ墓?yīng)鏈目前面臨的壓力，并且特別提到，之前幾次原物料漲價(jià)時(shí)，公司已經(jīng)保護(hù)對方不受影響，但這一次實(shí)在無法這么做了。
為了清楚說明保有這項(xiàng)長遠(yuǎn)的事業(yè)關(guān)系的重要性，鮑爾帶他的父親一起來開會，他父親創(chuàng)辦了洛易斯皮件，在四十多年前開始跟這家百貨公司建立關(guān)系?！肝腋赣H出席會議，提醒了他們，我們是家族企業(yè)，」鮑爾說，「并且再度確認(rèn)我們對他們長期業(yè)務(wù)的全心投入?！?/p>
那家百貨公司同意以新的價(jià)格再度下訂，而直到今日，這兩家公司仍然持續(xù)業(yè)務(wù)往來。