當(dāng)你擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者時，如果你時常展現(xiàn)出過度的自信，你的這種行為有可能對你產(chǎn)生反作用嗎？
已經(jīng)有大量的管理學(xué)及領(lǐng)導(dǎo)力研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的過度的自信有時會具有破壞性并且無益于對下屬的培養(yǎng)及激勵。
當(dāng)你扮演自信者的角色時，你可能會低估你的下屬正在經(jīng)歷的奮斗掙扎，或是他們努力爭取來的學(xué)習(xí)和工作（或是你讓人覺得你低估了這些事）。你的員工可能會納悶，你是否已經(jīng)失去面對現(xiàn)實的能力。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)者很少把焦點集中在問題上，更多資淺的經(jīng)理人就會擔(dān)心這種風(fēng)險。
事實上，倘若你太自信，實際上就可能促使你的員工必須扮演「明智悲觀者」的角色?；蛘吒愀獾氖牵憧赡軙鬟_(dá)一項信息：錯誤和失敗不是一項選擇。不過，明智的經(jīng)理人知道，這種錯誤是無法避免的，而失敗只是創(chuàng)意的代價。
我指導(dǎo)過許多高級管理者，知道資深領(lǐng)導(dǎo)階層充滿了自信類型的人（事實上，要應(yīng)付這類職位的內(nèi)在壓力，可能需要做個自信主義者）。例如，耐克公司（Nike,Inc.）全球設(shè)計總監(jiān)約翰?侯克（John Hoke）在了解到他和管理團隊的自信精神產(chǎn)生的限制性影響后，便在他的組織內(nèi)促成一項轉(zhuǎn)型。約翰召集資深領(lǐng)導(dǎo)者到辦公室外進行為期一周的會議，以探索設(shè)計上的新思維，以及領(lǐng)導(dǎo)者如何能夠使組織內(nèi)部的人才倍增。當(dāng)我描述自信、創(chuàng)意和精力充沛的領(lǐng)導(dǎo)者的形象時，約翰和他的團隊很快就認(rèn)出這正是他們自己的影像，而且很想知道，他們可能會如何不慎抑制其他人的能力和創(chuàng)造力。約翰要求我們暫停議程，以便進一步了解，他本身的自信領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格何以實際上可能造成一些不安。他的團隊解釋說，他們每次都要提出無懈可擊的設(shè)計，內(nèi)心的壓力極大。由于一項大項市場營銷主題活動即將到來，加上有品牌承諾需要維持，團隊聲稱，他們沒有失敗的余地。
在約翰的鼓勵下，我們決定為實驗界定一個空間。我們很快地將設(shè)計團隊的各種工作情況分成兩種：一種是失敗也沒關(guān)系的情況，另一種是必須確保成功的情況。團隊逐一討論，直到他們針對每種情況達(dá)成共識為止。在一個小時內(nèi)，他們建立了一個游樂場──一個讓設(shè)計團隊努力奮斗，并且可能在不損及利害關(guān)系人或企業(yè)之下失敗的安全空間。這種思維在耐吉的設(shè)計社群中擴散，并促使像創(chuàng)意營運副總裁安琪拉?斯諾（Angela Snow）和全球設(shè)計營運高級總監(jiān)凱西?冷納（Casey Lehner）推出「冒險和重復(fù)」（risk and iterate）績效目標(biāo)，鼓勵每一位團隊成員指出他們會冒險去做的事情，然后在全年重復(fù)執(zhí)行解決方案。這項行動使得失敗的可能性合法化，并且為設(shè)計人員在處理可怕的問題上建立起安全性。
侯克和他的管理團隊并沒有因此降低個人的抱負(fù)，或是對員工及下屬的能力變得較不自信，但是借著確認(rèn)不利因素，以及認(rèn)清創(chuàng)新的凌亂和重復(fù)途徑，他們讓員工自由追求更大的目標(biāo)，觸及更遠(yuǎn)的領(lǐng)域。
要積極自信地向前邁進，但首先必須確認(rèn)不利的層面，這樣你的下屬才能夠自由探索有利因素。