最近讀了三本書，恰好都是談人力資源管理的：一本寫華為《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》，一本寫谷歌《誰是谷歌想要的人才：破解世界最頂尖公司的面試密碼》，一本是寫以領英（Linkedin）為代表的硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司《聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時代的人才變革》。
人與組織，人與公司的關系，是一切管理的核心，最終也是一切商業(yè)的核心。
《以奮斗者為本》就是一本資料匯編，包括任正非講話及華為重要會議紀錄、內部文件，從中可以看到華為人力資源管理思想和方法演變。
其中有一段話選自2000年的一份內部管理文件，給我很深的印象：
華為是一個‘英雄’創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。談化英雄色彩，特別是淡化領導者、創(chuàng)業(yè)者們的個人色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。
另外一點令我有些意外的，是華為所堅持的管理第一，技術第二的原則。任正非2007年時認為“領袖不要太懂技術，但要懂方向，要看清商業(yè)目標，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術思維圈子。”華為擁有跨國公司中最龐大的工程師團隊之一，但任正非在2012年時強調了“工程師執(zhí)政”的害處。
這些觀念過時了嗎？因為這與我們對成功的互聯(lián)網(wǎng)公司的理解似乎完全相反?；ヂ?lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人的作用往往非常突出；在公司上市，規(guī)模做大后，為了保持活力，強調內部創(chuàng)業(yè)團隊及內部創(chuàng)新者，騰訊的張小龍就是一個典型的例子。硅谷的創(chuàng)新能力是建立在技術的指數(shù)化進步之上，摩爾定律已經(jīng)滲透到幾乎所有成功的商業(yè)模式之中。
谷歌重視員工個體的自由發(fā)揮，2013年以前曾允許工程師用20%的時間開發(fā)自己感興趣的項目，這是因為谷歌相信，把那些世界上最聰明的人招到公司來，就是為了讓他們“做最好的自己”?！墩l是谷歌想要的人才》揭開了谷歌招聘人才的謎底，谷歌的面試官用看似稀奇古怪的“腦筋急轉彎”式的選題，讓面試者陷入永遠沒有絕對“正確答案”的種種假設和分析中，從而試圖窺到面試者的發(fā)明創(chuàng)造的天賦?！跋胂罅Ρ戎R更重要”，對于谷歌來說，創(chuàng)造力是一個人力資源的概念。
谷歌前任CEO施密特在其《谷歌之道》（ How Google Works ）一書中指出，互聯(lián)網(wǎng)時代正在經(jīng)歷一場權力的轉移。在公司外部，權力正從公司向消費者，在公司內部，權力從公司層面轉向有創(chuàng)造力的個人和小組，他們可能創(chuàng)造出世界級的產(chǎn)品，從而產(chǎn)生巨大的影響力。這一點，在美國和中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司中目前得到了驗證。
對于谷歌來說，公司成功的關鍵，在于吸引聰明的創(chuàng)意者(smart creatives)，施密特甚至認為，今天公司成功的唯一方式，就是吸引聰明的創(chuàng)意者，并且創(chuàng)造一個環(huán)境，讓他們做大。為此，人力資源的管理要改變，公司的組織管理也會發(fā)生改變。谷歌熱衷于形成小團隊，創(chuàng)造偶遇的連接，激發(fā)合作與創(chuàng)意的不斷涌現(xiàn)。相比之下，谷歌似乎在營造一個生態(tài)組織，華為在打造一個軍團。谷歌在偶然中追求必然的進化，華為在必然中拓展生存發(fā)展的空間。
谷歌是從獨特的技術洞察創(chuàng)造卓越的產(chǎn)品，追求的價值是最優(yōu)化（用戶）增長，而不是銷售額；了解競爭，但不跟從競爭。而華為追求的是財務數(shù)據(jù)的成長；華為強烈希望贏得任何競爭，哪怕開始是一個跟隨者。
正是因為開創(chuàng)型員工在科技公司中如此重要，吸引和留住這些優(yōu)秀人才，成為硅谷公司，也成為中國互聯(lián)網(wǎng)公司中最核心的人力資源命題?！堵?lián)盟》認為，“硅谷成功的來自于這里的公司與員工建立聯(lián)盟的方式。”由于公司權力發(fā)生轉移，在一個技術驅動的多變商業(yè)環(huán)境下，為了適應快速的創(chuàng)新，優(yōu)秀人才在不斷涌現(xiàn)的初創(chuàng)公司之間快速流動，那些成功的公司往往形成社自己的社群，包括了潛在的、在職的和離崗的人才。
所以，對于谷歌來說，創(chuàng)新的源泉是給予創(chuàng)新者以創(chuàng)新的自由，去思考那些不可想象的事情，從而創(chuàng)造需求。對于華為來說，是用創(chuàng)新的方式，在確定的市場上去滿足客戶的需求。谷歌與華為相比，很難說誰更高明，因為最高明的都是找到最適合最有效的方法。華為曾經(jīng)最有效地利用了中國的比較優(yōu)勢，即“實行普遍教育的人口大國下的規(guī)?；邪l(fā)低成本?！?/p>
谷歌和華為的人力資源方法都不可能是一成不變的。華為已經(jīng)重視前瞻性的技術研發(fā)，正在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從B2B到B2C，也許華為會重新思考小公司時期的美麗動人之處。