變革管理成為一門既定學(xué)科，已存在半世紀(jì)以上。然而，盡管企業(yè)投入龐大資金，用于與變革有關(guān)的工具、培訓(xùn)與成千上萬種專變革管理類書籍（亞馬遜網(wǎng)站上有超過83,000種），大多數(shù)研究仍顯示，組織變革方案的失敗率高達(dá)60-70%—而且由1970年代迄今，一直維持這樣的水準(zhǔn)。
面對這樣的數(shù)據(jù)，是否表示我們對變革管理的一切知識都是錯(cuò)的，必須從頭來過呢？我們是否該放棄下面所有的知識，包括科特（Kotter）的八個(gè)成功要素、布蘭查德（Blanchard）的「搬走的乳酪」，還有關(guān)于動員參與、溝通、小進(jìn)展、建立企業(yè)個(gè)案，以及變革管理架構(gòu)中其他所有要素？
雖然重新思考基本面的說法也許有些道理，但容我在此提出另一種解釋：變革管理的內(nèi)容大致正確，但執(zhí)行這些內(nèi)容所需的管理能力，一直未能好好培養(yǎng)建立。其實(shí)，以往我們并未加強(qiáng)經(jīng)理人管理變革的能力，反而容許他們把變革管理外包給人力資源專家與顧問，自己卻不承擔(dān)責(zé)任──這種做法經(jīng)常失敗。
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以下就是這種模式的一個(gè)例子：好幾年來，一家大型醫(yī)療看護(hù)公司向幾千位經(jīng)理人引介某種變革管理方式，但只針對六西格瑪與人力資源的專家，提供更密集的培訓(xùn)，教他們使用具體的相關(guān)工具與技術(shù)。如此一來，經(jīng)理人雖然熟悉相關(guān)觀念，但卻過于倚重這些「專家」來實(shí)際整合出計(jì)劃。到最后，變革管理只成為每項(xiàng)方案中多加的一個(gè)工作流程，而不是思考如何完成某件事情的新方法。
當(dāng)然，并非每家公司都容許經(jīng)理人以這種方式卸責(zé)，但如果你的組織（或你的單位）正在努力嘗試有效地推動變革，或許你該問問自己以下三個(gè)問題：
1.你是否有一套共通的架構(gòu)、語言、工具組，供管理重大變革之用？
可選擇的項(xiàng)目眾多，而且其中不少項(xiàng)目的成份組合相同，只差在解釋與說法有別。關(guān)鍵在于有一套人人熟悉的共通定義、做法與簡單的查核清單。
2.你的變革計(jì)劃能整合到整個(gè)方案計(jì)劃的程度如何？是否不必另外推行，或者同時(shí)并行？
挑戰(zhàn)在于，讓變革管理成為業(yè)務(wù)計(jì)劃不可分割的一部分，而非獨(dú)立管理的附加之物。
3.最后，誰該為組織有效的變革管理負(fù)責(zé)：經(jīng)理人還是「專家」（不論是公司內(nèi)部或外部的專家）？
除非由經(jīng)理人負(fù)責(zé)確保變革有系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赝苿萤ぉざ腋鶕?jù)推動情形來獎懲他們的行為──否則他們不可能培養(yǎng)出變革所需的技能。人人都同意變革管理很重要。然而，必須要讓有效推動變革管理成為經(jīng)理人的一項(xiàng)核心能力，不可假手他人。