許多關(guān)于領(lǐng)導方式的理論和模型假定，領(lǐng)導者的行為和個性特征會對下級的滿意度和生產(chǎn)率產(chǎn)生強有力的影響。這些理論和模型都試圖對此做出明確的界定和最佳的解釋，然而在很多方面卻不能達成一致意見。但是有一個事實是共同的，即它們在統(tǒng)計學上都不能系統(tǒng)地解釋許多標準方面的差異。 那些指出上下級之間存在有力聯(lián)系的數(shù)據(jù)當然也是真實的。然而，在許多研究中，其結(jié)論不得不建立在統(tǒng)計學的意義之上，而不是建立在實踐的意義之上。而且，能否證明這些假設(shè)取決于研究者的能力，即他們能否證明微不足道的低相關(guān)性并非產(chǎn)生于偶然因素？
目前的領(lǐng)導理論和模型在其他方面也存在一些共同之處：它們確信等級制的領(lǐng)導方式總是很重要的。即使情境領(lǐng)導理論同意這樣一種假設(shè)，即有效的領(lǐng)導風格可能隨環(huán)境而變化，但是總有一些領(lǐng)導風格無論環(huán)境如何總是有效的。當然，這種假設(shè)有的明確，有的含糊，其間的變化幅度很大，基于該假設(shè)建立的理論也是如此。格雷因及其同事提出的垂直對偶聯(lián)系模型明確了這一點，該模型不管環(huán)境如何，只強調(diào)等級制領(lǐng)導方式的重要性。費德勒的權(quán)變模型也提出了這種假設(shè)，即不管八分法中VI和VII對LPC（最不受歡迎的合作者）和業(yè)績之間關(guān)系的預測如何，該假設(shè)認為，等級制領(lǐng)導方式在低度、中度、高度有利的環(huán)境中都是非常重要的（Fiedler & Cheers，1974）。大多數(shù)集中決策模型在它們的領(lǐng)導決策模式中都包括一種可選擇的方式，通過該方式，下級試圖在上級參與最少的情況下自己解決問題。然而，在這種情況下，領(lǐng)導者在授權(quán)解決問題時仍有責任提出方法，而且通常被認為有責任提供信息（或使之條理化）。
很少依靠上述假設(shè)，同時也與本文提出的概念最接近的領(lǐng)導研究方法是路徑——目標理論（House，1971; House& Mitchell，1974）。豪斯和米切爾指出，在目標和實現(xiàn)目標的路徑都很明確的情況下，“領(lǐng)導者闡明路徑的企圖是多余的，并且會被追隨者認為是在施加不必要的嚴密控制”。他們繼而預測，“盡管某些種類的控制可以防止怠工和開小差，但是也會降低員工的滿意程度?！?/p>
該預測部分地為克爾、施里希姆、默菲和斯托克蒂爾（1974）在對體恤——創(chuàng)建行為的文獻所作的評論中得出的結(jié)論所支持，而且至少在某種程度上與目前的一些研究成果一致。然而，該理論的一個最有趣且最中肯的前提是，即使領(lǐng)導者的行為是不必要的、多余的，但是仍然會對領(lǐng)導的滿意度、士氣、 積極性、業(yè)績以及對領(lǐng)導者的認同方面產(chǎn)生影響。盡管路徑——目標理論認為，在某些特定的條件下，領(lǐng)導者闡明路徑和目標的企圖是不必要的、多余的，但是這一理論（或其他領(lǐng)導理論）并沒有明確指出它們是不相關(guān)的。
不承認這一點真是令人遺憾。正如前文已經(jīng)指出的，許多企業(yè)管理研究資料業(yè)已表明，在很多情況下，這些領(lǐng)導者行為是不相關(guān)的，等級制領(lǐng)導方式（正如在這些研究中所操作的那樣〉似乎也并不重要。事實上，領(lǐng)導變量經(jīng)常不能解釋標準差異的原因，因此，有幾位管理學者開始認為，領(lǐng)導概念根本無用，“領(lǐng)導這一概念已經(jīng)過時了”（Miner，1975）。然而，這種觀點同樣令人遺憾，它沒有引用領(lǐng)導力理論家準確的預測，盡管這些理論家未能在概念上協(xié)調(diào)他們不準確的預測。
很顯然，解決這個兩難問題需要的是某種概念，能夠用它來解釋眾多領(lǐng)導力理論和模型偶然成功和經(jīng)常失敗的原因。
領(lǐng)導的替代者
業(yè)已發(fā)現(xiàn)，個人、任務(wù)和組織的許多特征，會影響領(lǐng)導者行為與下級的滿意度、士氣及業(yè)績之間的關(guān)系。其中一些變量（如工作壓力和下級對領(lǐng)導行為的期望）影響的主要是哪種領(lǐng)導風格能夠充分允許等級制中上級激勵、 指導和控制下級。而其他一些變量的作用則是充當“領(lǐng)導的替代者”，傾向于否認領(lǐng)導者改善或削弱下級的滿意度或表現(xiàn)的能力。
在許多不同的組織環(huán)境中，顯然存在著領(lǐng)導的替代者，但在一些主要的領(lǐng)導理論中并沒有明確說明這一點。結(jié)果是，描述正式的上下級關(guān)系的數(shù)據(jù)經(jīng)常取自于存在著重要替代者的環(huán)境之中。這些數(shù)據(jù)在邏輯上是微不足道的，通常也大致如此；而且只有在某種情況下，作為研究領(lǐng)導風格的一種提示物時才有用，在這種情況下，領(lǐng)導風格的選擇是不相關(guān)的，其結(jié)果是用一種無意識工具法則的喜劇效果取代領(lǐng)導概念的潛在威力。
所以，我們需要對環(huán)境進行分類，在這種分類中，我們將不再研究“領(lǐng)導”（從規(guī)范的等級制意義而言）。這種分類仍處于發(fā)展的初級階段，但是伍德沃德（Woodward，1973）和邁納（Miner，1975）通過對控制進行分類，已經(jīng)為此奠定了重要的基礎(chǔ)，而且亨特和奧斯本（Hunt & Osborn，1975）的研究已經(jīng)考慮過一些明確的非領(lǐng)導者來源的影響。豪斯、米切爾和克爾等人對領(lǐng)導文獻所作的評論，也證明了這種考慮是適當?shù)?。他們認為，表1—1中所列的個人、任務(wù)和組織的特征，有助于決定等級制領(lǐng)導是否重要。
表1—1：領(lǐng)導的替代者
領(lǐng)導的替代者的概念范圍
表1—1是由先前的研究推衍而來的，它僅僅表明了在文獻中占主導地位的兩類領(lǐng)導者行為風格的領(lǐng)導替代者。然而，替代者的概念可能有更廣泛的適用性，可能適用于等級制領(lǐng)導。
也許有必要闡明表表1—1中的某些特征?！皩I(yè)導向”被認為是領(lǐng)導的潛在替代者，因為具有這種導向的雇員，主要發(fā)展的是橫向關(guān)系而非縱向關(guān)系，他們更信任同事的非正式評價過程而不是等級制評價，并且傾向于在組織外尋求肯定評價。很顯然，這種態(tài)度和行為嚴重地削弱了等級制領(lǐng)導的影響。
“方法單一”的任務(wù)源于工作流程上的相互依賴，源于機械化的操作，或者源于高度標準化的工作方法。某研究報告發(fā)現(xiàn)，方法單一來源于政府的合同網(wǎng)絡(luò)，政府合同“不僅規(guī)定了最終產(chǎn)品的性能要求，而且規(guī)定了企業(yè)在履行合同過程中的許多管理方法和控制技術(shù)”。
單一的方法與邁納（Miner，1975）所謂的工作“推動力”有關(guān)。任務(wù)本身所“固有的令人滿意的特性”（表1—1中另一個潛在的替代者），反過來會成為工作的牽引力。邁納認為，既然“任務(wù)控制”是有效的，必須發(fā)展某種既包括推動力也包括牽引力的力量。然而，至少在理論上，二者中的任何一個均可充當?shù)燃壷祁I(lǐng)導的替代者。
團結(jié)的、相互依賴的工作團隊以及積極的咨詢和參謀、顧問人士，也能夠使領(lǐng)導者的業(yè)績反饋功能變得微不足道。在一個成熟的團隊結(jié)構(gòu)中，穩(wěn)定的業(yè)績標準和職務(wù)分工是其內(nèi)在特性。源于他人的工作指導和反饋，可能由正式的領(lǐng)導者直接提供，也可能由領(lǐng)導者通過工作團隊中的其他成員間接提供，或者由工作團隊中的主要成員、全體職員或顧客直接提供。如果后四種情況較為普遍的話，正式領(lǐng)導者的作用可能微不足道。當然，具有凝聚力的工作團隊也是滿足歸屬需要的重要來源。
據(jù)報道，在任務(wù)的不確定性程度中等偏下、相互依賴程度較低的條件下，非個人化的計劃安排是最常用的協(xié)調(diào)策略。因此，書面的工作目標、職位描述、指導大綱、基本規(guī)范（組織的規(guī)范化）以及嚴格的原則和程序（組織剛性），在某些情況下會代替領(lǐng)導者進行協(xié)調(diào)。只有當?shù)统杀镜姆莻€人化的策略不適宜時，包括正式領(lǐng)導者在內(nèi)的個人和團隊協(xié)調(diào)模式才有可能變得很重要。
概念的說明
表1—1的設(shè)計以簡略的方式表達了我們目前所知道的等級制領(lǐng)導的可能替代者。因為目前的知識是過去研究的產(chǎn)物，而且過去的研究關(guān)注的并不是這一主題，所以該表在許多方面可能過于簡單和不夠全面。對替代概念的嚴密解釋必須借助于額外的研究。我們推測，此類研究會表明下列結(jié)論的重要性：
1.區(qū)分“替代者”與“抵消者”
韋伯斯特將“抵消者”定義為能夠“使其他事物的影響陷于癱瘓，或摧毀、抵消其影響”的某種事物。在領(lǐng)導環(huán)境中，該詞意味著某種特征，該特征導致不可能有效地區(qū)分事物之間的聯(lián)系和/或任務(wù)導向的領(lǐng)導方式。當?shù)窒吲c預測指標和判斷標準無關(guān)時，就是一種調(diào)節(jié)變量；當與預測指標相關(guān)卻與判斷標準無關(guān)時，則是一種抑制變量。
“替代者”被定義為“用以取代他人或其他事物的某個人或某件事”。在領(lǐng)導環(huán)境中，該詞可以用來描述某種特征，該特征使得事物之間的聯(lián)系和/或任務(wù)導向的領(lǐng)導不僅是不可能的，而且是不必要的。替代者可能與預測指標及判斷標準都有關(guān)系；當預測指標中包含替代者時，會改善效度的相關(guān)系數(shù)。也就是說，它們不僅會影響有影響力的領(lǐng)導者行為，而且會影響標準變量。
既然抵消者和替代者都會降低領(lǐng)導者行為對下級的業(yè)績和滿意度的影響，那么先前關(guān)于抵消者和替代者的研究結(jié)果可能就是類似的。正因為如此，像表1—1中那樣總結(jié)它們的區(qū)別其實并不重要。然而，確實存在一種重要的理論上的區(qū)分。正是替代者而不是抵消者提供了“某個人或某件事物取代”正式的、已經(jīng)失效的領(lǐng)導者的影響。因此，抵消者的影響是一種“影響真空”，從中產(chǎn)生了許多功能失調(diào)的問題。
2.區(qū)分領(lǐng)導者行為的直接影響和間接影響
我們有可能將領(lǐng)導者的直接影響定義為當下級受領(lǐng)導者行為自身或行為的部分影響時所產(chǎn)生的影響。間接影響可以理解為某種當下級因為顧及某些將來的后果而受領(lǐng)導者行為暗示時所產(chǎn)生的結(jié)果。領(lǐng)導者試圖影響其下級時，必定會對其產(chǎn)生直接和/或間接影響；當存在強有力的替代者時，則不會產(chǎn)生影響。
領(lǐng)導者的直接影響和間接影響之間的差別很少為人所注意，但是它們對領(lǐng)導替代者的任何討論都非常重要。例如，豪斯和德斯勒在他們的路徑——目標理論評述中指出：“那些非常需要歸屬感和被社會接納的下級，會把友好的、體貼的領(lǐng)導者行為視為滿意的直接來源”（直接影響）。我們可以想象，正如表1—1所示，同一團隊的成員也能夠向這種下級提供足夠的歸屬感和社會認可，以此來減少對領(lǐng)導者的依賴。然而，對于其他下級而言，關(guān)鍵的是“可能并不是領(lǐng)導者做什么，而是團隊成員如何解釋其行為” 。格雷因等人根據(jù)他們的研究資料推斷，“體恤被解釋為領(lǐng)導者對成員的角色行為的評價……”因此，對于這些下級來說，由于他們考慮到將來可能得到獎勵的暗示，體恤似乎會產(chǎn)生重要影響。在這種情況下，影響是間接的，團隊成員提供的認可和歸屬感可能無法替代領(lǐng)導。
與此一脈相承，豪斯和德斯勒指出：
那些具有強烈成就需要的下級會認為，能夠明確路徑——目標聯(lián)系和提供既定的目標反饋的領(lǐng)導者行為是令人滿意的。那些強烈需要外部報酬的下級會認為，如果領(lǐng)導者的指令或指導行為有助于他們獲得認可、升遷、 保障或加薪，他們會將這種行為視為一種能夠令人滿意的工具。
顯然，豪斯和德斯勒的觀點認為，直接影響和間接影響的區(qū)別其實并不限于關(guān)系導向的行為。由于工作“自身能夠提供反饋”這一特征，可以為追求成就感的下級提供即時的滿意（直接影響），但是并不能抵消上級幫助下級獲得未來報酬的能力（間接影響）；與此相反，下級的經(jīng)驗、培訓可能會妨礙領(lǐng)導者改善下級的業(yè)績，從而取代任務(wù)導向型領(lǐng)導的間接影響，但可能不會抵消直接影響。
3.鑒別其他特征和領(lǐng)導者行為
對替代概念的任何解釋，必然包括對可能充當領(lǐng)導者行為替代者的其他領(lǐng)導者行為及特征的詳細說明。如前所述，此前的大多數(shù)領(lǐng)導研究僅涉及領(lǐng)導方式的兩個尺度。這種方法在直覺上也站不住腳。領(lǐng)導過程概念的豐富化， 必然會強調(diào)其他領(lǐng)導者行為的重要性。因為將來的研究必將描述這些行為，也有可能會確定這些行為的替代者。
表1—2為這一研究提供了一個指導方向。它描述了替代概念不斷復雜化的狀態(tài)，認為將來會向該表標示的方向發(fā)展。替代者不同于抵消者；根據(jù)經(jīng)驗，領(lǐng)導方式的直接影響也不同于間接影響。右側(cè)的欄目表示的是尚未研究的領(lǐng)導者行為，左側(cè)的欄目表示的是現(xiàn)有的可能成為領(lǐng)導抵消者或替代者的其他特征。
表1—2：領(lǐng)導的替代者：理論擴展
4.區(qū)分領(lǐng)導者行為的原因和結(jié)果
替代概念對領(lǐng)導力研究產(chǎn)生影響的另一個領(lǐng)域是因果關(guān)系問題?，F(xiàn)有的許多實驗研究和縱向的現(xiàn)場研究已經(jīng)表明，領(lǐng)導者行為可能源于、也可能引起追隨者的某種態(tài)度和表現(xiàn)。我們根據(jù)這一效果可以推測，領(lǐng)導的替代者可能會對上下級之間相關(guān)的因果關(guān)系產(chǎn)生影響。本文試圖表明，一方面，替代者會降低由領(lǐng)導者行為引起的下級態(tài)度和業(yè)績的變化；另一方面，領(lǐng)導的替代者似乎沒有理由妨礙領(lǐng)導者的行為變化，該行為源于不同層次下級的業(yè)績、 滿意及士氣。因此，領(lǐng)導的替代者這個概念可能有助于解釋為什么因果關(guān)系的指向有時主要是從領(lǐng)導者行為到下級的表現(xiàn)，而有時卻與此相反。
5.替代者和抵消者之間的相互作用
就目前所獲悉的數(shù)據(jù)而言，不可能用相對強度和預測能力將領(lǐng)導的替代者與抵消者區(qū)別開來。我們從某些跡象中得知，用平均值所測量的某個替代者的強度與它的預測能力并沒有很強的聯(lián)系。例如，一方面，在理論上，與內(nèi)心滿意同樣重要的領(lǐng)導替代者顯然只需要中等強度即可產(chǎn)生強有力的替代效果；另一方面，不太重要的替代者和抵消者可能只有顯示出很強的力度時才能被感覺到。顯然，本研究所提供的數(shù)據(jù)還不足以確定在哪一點上某一特定的替代者會變得很重要，或者說，在哪一點上，幾個相當弱的替代者會聯(lián)合起來削弱等級制領(lǐng)導的影響？隨著證據(jù)的不斷積累，包括領(lǐng)導替代者的強度和預測力等信息在內(nèi)的許多功能會得到詳細闡述。
結(jié)論
研究文獻提供了大量證據(jù)，證明組織成員為使組織和個人成果最大化，必須從其工作環(huán)境中獲得工作指導和良好的感覺。指導通常以職務(wù)或任務(wù)建構(gòu)的形式獲得，而良好的感覺可能源于“撫慰”行為，或者源于其工作本身內(nèi)在的令人滿意的特征。
研究文獻并沒有指出必須由等級制上級提供指導或良好的感覺，它們僅僅在某種程度上是必需的。當然，正式的領(lǐng)導者代表了建構(gòu)行為和撫慰行為的一種潛在來源，但是其他許多成員和非人為的因素也可以起到同樣的作用。只有在其他潛在的來源不足時，等級制上級才明顯處于主導地位。在這種情況下，領(lǐng)導者向下產(chǎn)生影響的機會很大，而且正式的領(lǐng)導也很重要。如果其他來源能夠提供足夠的建構(gòu)行為和撫慰行為，等級制領(lǐng)導恐怕很少能有機會向下施加影響。在這種情況下，沒有必要到組織中將領(lǐng)導者行為調(diào)查問卷發(fā)給每一個人，也沒有必要爭論哪種領(lǐng)導理論能夠說明已獲得解釋的那一小部分差異，同時卻對未獲解釋的大部分差異毫無興趣。
當然，任何組織都不希望領(lǐng)導的替代者太強大，以至于完全取代領(lǐng)導者， 或者領(lǐng)導的替代者太弱，使得下級不得不完全依賴領(lǐng)導者。在大多數(shù)組織中，某些領(lǐng)導者行為可能存在替代者，而另一些行為則不存在。因此，有效的領(lǐng)導力可以被描述為能夠為下級提供其他來源所不能提供的必要指導和良好感覺的能力。就這一觀點而言，那種認為不管情況如何，領(lǐng)導者都應(yīng)該親自為下級提供指導和良好感覺、否則即為無能的觀點顯然是不正確的（比如說在管理計劃發(fā)展方面）。當組織可能需要（也可能不需要）作為一個整體以“9一9” 方式（Blake & Mouton，1964）行事時，顯然，除非不存在提供指導和良好感覺的替代者，否則管理者沒有必要如此行事。
迪賓（Dubin，1976）很好地區(qū)分了 “證明”與“改進”某種理論之間的不同，他指出：“如果研究的目的在于證明某種理論模型的適當性……收集的可能僅僅是對該模型有用的數(shù)據(jù)。這常常意味著，不論是根據(jù)經(jīng)驗還是根據(jù)對數(shù)據(jù)的取舍，注意力僅僅集中在那些與該理論有關(guān)的價值上面?！?/p>
根據(jù)迪賓的觀點，如果我們真正感興趣的是改進而不是去證明各種領(lǐng)導理論和模型，在邏輯上，首先我們應(yīng)該不再考慮從經(jīng)驗上我們要證明什么。 領(lǐng)導者提供必要的建構(gòu)和撫慰行為的臨界點，應(yīng)該置于更廣泛的組織環(huán)境中進行評價。我們應(yīng)該獲取有關(guān)領(lǐng)導及其可能的替代者（表1—1）的數(shù)據(jù)， 檢驗其主要的影響和相互作用所產(chǎn)生的影響。對有關(guān)領(lǐng)導替代者數(shù)據(jù)的不同運用可能是一種“預審”，可以用來評價某個潛在的等級制領(lǐng)導研究樣本的適當性。
綜上所述，如果我們真想更多地了解組織機構(gòu)中指導和良好感覺的來源及結(jié)果，不論它們是不是由等級制領(lǐng)導者提供的，我們都應(yīng)準備對其進行研究。對于那些追求卓越的研究者來說，他們的興趣在于正式領(lǐng)導理論的推導和提煉，因此他們應(yīng)該認識到發(fā)展一種真正的情境領(lǐng)導理論的重要性，該理論應(yīng)該明確地將其觀點和預測限制在某種環(huán)境中，只有在這些環(huán)境中，等級制領(lǐng)導才能發(fā)揮作用。