曾幾何時(shí)，到餐館吃飯的顧客如果對某個(gè)服務(wù)員熱情周到的服務(wù)印象深刻，很可能會(huì)向餐館經(jīng)理當(dāng)面表揚(yáng)此人，或者留下非常慷慨的小費(fèi)。這種舉動(dòng)目前在很多商業(yè)場所仍然可以見到，但所謂的反饋環(huán)已經(jīng)越來越復(fù)雜，人情味也越來越淡。
現(xiàn)在，很多餐館會(huì)在賬單上自動(dòng)包含18%到20%的小費(fèi)。相對于以前當(dāng)面給出某次服務(wù)的反饋意見，餐館往往建議顧客回家后填寫在線調(diào)查，以換取一杯免費(fèi)拿鐵咖啡或免費(fèi)洗車的機(jī)會(huì)。今天，餐館能夠收集到的客服數(shù)據(jù)雖然比以前更多，但這種新出現(xiàn)的、缺少人情味的、非要拐彎抹角的反饋制度真的比面對面的交流溝通更好嗎？
哈佛商學(xué)院教授鮑龍考伊（Iwan Barankay）認(rèn)為，諸如在線調(diào)查一類的工具可能更容易推廣，但因?yàn)闆]有關(guān)于服務(wù)評價(jià)的雙向溝通，這種方式并不具有建設(shè)性。他說：“顧客希望尋找一種真切的體驗(yàn)，真實(shí)的人際互動(dòng)。我認(rèn)為這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不會(huì)改變。”
此外，雖然“顧客有更多機(jī)會(huì)提供反饋，但我并不認(rèn)為他們可以好好利用這些機(jī)會(huì)，”CEB勞動(dòng)力調(diào)查與分析所高級研究員施耐德（Benjamin Schneider）認(rèn)為。“讓人特別沮喪的一種情形是，當(dāng)顧客在汽車經(jīng)銷商處結(jié)賬時(shí)被告知：‘您可能會(huì)接到回訪電話。我們希望您能給我們打五分或者給我們好評?！@種話會(huì)讓人喪失給予反饋的積極性?！?/p>
無論客服數(shù)據(jù)的增加給我們帶來了什么，目前都無法肯定地說更多信息就一定意味著更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。一方面，美國消費(fèi)者滿意指數(shù)在一年內(nèi)對各行業(yè)70000名美國人的調(diào)查顯示，2013年最后一個(gè)季度的消費(fèi)者滿意度達(dá)到76.8（滿分為100分），為20年以來的最高值。但這一指數(shù)反映的是全面的用戶體驗(yàn)，包括心理價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)格本身。
而另一方面，美國各地餐飲業(yè)收到的第二多的投訴是什么？根據(jù)2014年的Zagat“美國最佳餐廳與餐飲趨勢調(diào)查”，通過對36個(gè)市場、224,000名就餐者的調(diào)查，餐飲業(yè)收到的第二多的投訴就是服務(wù)差。
當(dāng)然，服務(wù)評級低幾乎困擾著每個(gè)行業(yè)。對于美國娛樂業(yè)巨頭康卡斯特（Comcast Corp.）計(jì)劃斥資450億美元收購時(shí)代華納有線（Time Warner Cable. Cable）一事，美國國內(nèi)掀起了一場全國性的大討論?？悼ㄋ固卦愀獾目蛻舴?wù)甚至成為了近期參議院司法聽證會(huì)的內(nèi)容。有線用戶如果知道他們并不是唯一對此感到惱火的，或許應(yīng)該欣慰才是?！皩τ谖覀儫o法為用戶提供穩(wěn)定的、高質(zhì)量的服務(wù)，我們感到很不安，”康卡斯特執(zhí)行副總裁科恩（David L. Cohen）這樣告訴參議院的成員。他表示，康卡斯特正在著手增加客服人員，并致力于改進(jìn)培訓(xùn)，努力“已經(jīng)開始顯示出效果。我們對目前的狀態(tài)深表失望，同時(shí)也激勵(lì)我們做得更好?！?/p>
小零件與酒店住宿一晚的服務(wù)區(qū)別
康卡斯特的客服不負(fù)責(zé)任，收費(fèi)又高，導(dǎo)致很多用戶退訂他們的服務(wù)，寧愿選擇用老掉牙的技術(shù)“電視天線”。用戶對這個(gè)行業(yè)究竟有多么失望？從以下這個(gè)“飆臟話指數(shù)”中就可見一斑。Marchex Call Analytics公司在12月份對兩年內(nèi)120萬通用戶電話的分析顯示，最容易讓用戶在電話里說臟話的行業(yè)依次是：衛(wèi)星電視提供商（每82通電話就有一通）、房屋建筑承包商（每90通就有一通）、有線提供商（每123通就有一通）。
客服反饋環(huán)為何會(huì)變得如此支離破碎？“最初就是看產(chǎn)品本身，要或者不要，產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠滿足需求，完全由用戶自行判斷?！惫鹕虒W(xué)院市場營銷學(xué)教授、哈佛商學(xué)院用戶分析項(xiàng)目聯(lián)席主任彼得·費(fèi)德（Peter Fader）這樣說道?！胺?wù)一旦交付，合同就終止了。上世紀(jì)絕大部分時(shí)間里都是這樣運(yùn)作的?！?/p>
然而到了20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)騰飛期，“全面質(zhì)量管理（TQM）開始風(fēng)行。大家都非常注重提供好的服務(wù)，這樣有好有壞，”法代說。“這確實(shí)改善了服務(wù)質(zhì)量，但也僅此而已。你或許希望每個(gè)小零件都是一模一樣的，但每次住酒店卻并不一定需要這樣。你需要知道，不同的顧客有不同的需求，（這也因此）催生了顧客忠誠度計(jì)劃?！?/p>
再后來又出現(xiàn)了這樣一種理念：顧客買的并不是產(chǎn)品，而是一種體驗(yàn)。在社交媒體上，關(guān)于商品和服務(wù)的評價(jià)開始流行，有時(shí)和產(chǎn)品本身并無關(guān)聯(lián)，而是針對整條互動(dòng)鏈。
關(guān)于完美客服的概念仍在不斷變化?！澳壳暗陌l(fā)展趨勢是個(gè)性化服務(wù)，但又不能讓人感覺唐突或受到騷擾。”哈佛商學(xué)院營銷學(xué)教授貝爾（David Bell）這樣說道?！袄咕S加斯的Harrah’s酒店一直通過顧客忠誠度項(xiàng)目與顧客進(jìn)行深度互動(dòng)。比如說，我喜歡喝金湯力雞尾酒。當(dāng)我走進(jìn)賭場時(shí)，他們就知道我來了，因?yàn)槲业氖謾C(jī)在此登錄。然后，我在下注時(shí)就會(huì)有人給我送來一杯金湯力。”
但是法代說，現(xiàn)在很多企業(yè)“給誰都鋪紅地毯”，這種模式既沒有可持續(xù)性，又不明智?！癦appos等公司會(huì)授權(quán)員工盡其所能地取悅顧客，這聽起來很不錯(cuò)。但相當(dāng)一部分努力可能效率低下且沒有效果。如果你把時(shí)間都花在（向顧客）大量給予愛心和關(guān)懷上，這是很好的公關(guān)，或許也是保持員工熱情高漲的一種不錯(cuò)的方法。但股東卻會(huì)不耐煩。Zappos模式并不具有可持續(xù)性?！?/p>
另外一個(gè)問題在于：雖然有越來越多的出口大肆宣傳好的客戶服務(wù)有多么重要，或者供顧客表達(dá)意見和不滿，但卻沒有同樣多的渠道用來將這些反饋直接傳遞給一線服務(wù)人員。而他們才是需要聽到這些意見的人。鑒于公司拉遠(yuǎn)了自己和顧客的距離，品牌如何才能提高服務(wù)水平？例如，星巴克把意見反饋網(wǎng)址印在收據(jù)單的最下面，顧客則要登錄網(wǎng)站參與調(diào)查才能提意見。如此一來，星巴克的咖啡師如何才能聽到顧客的反饋意見？
新澤西州北部地區(qū)一家星巴克的員工這樣說道：“如果有顧客在填寫在線調(diào)查時(shí)提到了某個(gè)具體員工，我們的經(jīng)理就會(huì)告訴我們。但這種情況極其少見，（因?yàn)椋┙^大多數(shù)顧客都不會(huì)想要知道我們叫什么……我甚至很少給他們調(diào)查表。太忙了，而且大部分人都不想費(fèi)這個(gè)勁兒。
解決辦法或許是通過激勵(lì)措施提高服務(wù)水平，但也并不是百分百奏效。星巴克的員工表示，“我們每周收到的小費(fèi)會(huì)被匯總到一起，然后分給大家，”參考標(biāo)準(zhǔn)則是員工這周工作了多長時(shí)間。“小費(fèi)大概在15塊到20塊之間。節(jié)假日可能會(huì)拿到更多?！辈贿^，這筆收入的發(fā)放依據(jù)“仍然是你在這周工作了多長時(shí)間，而不是你對待麻煩的顧客是否足夠禮貌。”星巴克的一位發(fā)言人拒絕讓某位管理人員出面，就公司的客服和人力資源之間的關(guān)聯(lián)發(fā)表看法，不過仍然提供了一份事先準(zhǔn)備好的聲明。聲明說，顧客的反饋意見“會(huì)被匯總并定期上報(bào)，并反饋給相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)?！?/p>
或許，慷慨的小費(fèi)和更好的服務(wù)之間的關(guān)聯(lián)并不像人們想象得那么密切。至少，2014年的Zagat調(diào)查顯示，雖然顧客對服務(wù)極為不滿，但全國的小費(fèi)平均水平仍然高達(dá)19%。這或許是因?yàn)轭櫩秃茈y分清哪些問題是服務(wù)人員的錯(cuò)，哪些不是，比如上餐的速度、菜上桌時(shí)是否還是熱的，等等。
2000年，邁克爾·林恩（Michael Lynn）和邁克爾·麥考爾在《社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)期刊》（Journal of Socio-Economics）上發(fā)表了一份針對服務(wù)與小費(fèi)關(guān)系的元分析研究成果。研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)評價(jià)的好壞并沒有體現(xiàn)在小費(fèi)多少的差異上，占小費(fèi)比例的2%以下。報(bào)告總結(jié)道：“鑒于兩者關(guān)系并不十分緊密，餐廳經(jīng)理并不依賴小費(fèi)作為鼓勵(lì)員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的唯一激勵(lì)手段?！?/p>
對于越來越多的餐廳在結(jié)賬時(shí)自動(dòng)計(jì)算18%-20%小費(fèi)的問題，我們并不用過于擔(dān)心。這種現(xiàn)象或許只是一時(shí)的。聯(lián)邦政府目前正在探索新的征稅方式。從2014年起，美國國家稅務(wù)局發(fā)布修訂版的Ruling 2012-18，區(qū)分小費(fèi)和“服務(wù)費(fèi)”。自動(dòng)包含的小費(fèi)被歸為服務(wù)費(fèi)，按薪酬計(jì)算并上報(bào)，因此需要代扣所得稅。一方面禁止服務(wù)員少報(bào)收入，另一方面增加了餐廳報(bào)稅的內(nèi)容，很可能會(huì)減少自動(dòng)包含小費(fèi)的現(xiàn)象。
最好的顧客享受最佳的服務(wù)
那么，哪些激勵(lì)手段能夠鼓勵(lì)員工提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？這些激勵(lì)手段是否就是有效的工具？“我覺得，人們工作是為了錢，但努力工作卻并不是為了錢?！笔┠偷抡f道?！斑@樣說有點(diǎn)兒懸。但你應(yīng)該知道我的意思。餐廳經(jīng)理通常會(huì)想盡一切辦法激勵(lì)員工。我認(rèn)為，總是拿金錢來作為主要的激勵(lì)手段是一種借口。我們早就知道，當(dāng)你的收入到達(dá)某個(gè)點(diǎn)之后，金錢不再是最重要的。”
鮑龍考伊還警告說，如果將顧客的反饋和激勵(lì)手段結(jié)合起來，或許會(huì)產(chǎn)生意料之外的后果。比如，你如何知道某個(gè)客人的投訴不是基于對某個(gè)服務(wù)員的歧視？“將顧客投訴反饋給（員工）或者和獎(jiǎng)金掛鉤很可能會(huì)招致歧視官司?！彼f道，“很難分辨是有意歧視還是無意歧視，或者哪些是不懷好意的評價(jià)和反饋。”
很多公司花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，調(diào)查顧客對客服的看法。查閱社交媒體也不難了解一些顧客對客服的評價(jià)。但真正能夠告訴你現(xiàn)狀為何會(huì)是這樣的人是員工。施耐德說，人力資源部門很有必要?jiǎng)?chuàng)造有利條件，比如把重點(diǎn)放在客服上（而不是僅看重成果），獎(jiǎng)勵(lì)良好的行為，為員工提供服務(wù)支持系統(tǒng)。
“解決這個(gè)問題沒有捷徑，而是要?jiǎng)?chuàng)造適合的氛圍或文化，”他說?！皢T工在一個(gè)組織內(nèi)部形成了怎樣的氛圍是一個(gè)多方面的問題。管理者需要在言語和行動(dòng)上同時(shí)強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量的重要性，要樹立供他人學(xué)習(xí)的榜樣。經(jīng)理和員工都是人，因此要思考如何與人打交道，如何平等對待每個(gè)人。因?yàn)轭櫩腕w驗(yàn)和員工體驗(yàn)之間是有聯(lián)系的。”
施耐德的研究顯示，這種關(guān)聯(lián)甚至?xí)绊懝镜氖找?。對排名?6的“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)和服務(wù)評級排名墊底的25%企業(yè)的調(diào)查顯示，這些企業(yè)的客戶服務(wù)和市場價(jià)值之間存在關(guān)聯(lián)。施耐德和芭芭拉（Karen M. Barbera）共同撰寫的報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，“企業(yè)如果擁有更好的服務(wù)氛圍……則享有競爭優(yōu)勢。
法代指出，有一種模式或許有用，就是制定一種激勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)發(fā)掘特定高價(jià)值顧客的潛力。“或許這樣說不夠含蓄，但經(jīng)濟(jì)激勵(lì)也是有必要的。我并不認(rèn)為一個(gè)人在這兒工作只是為了好玩兒，因?yàn)樾迈r感總會(huì)過去。總有一天你會(huì)想要同熟客建立聯(lián)系，并給他們不同的待遇。如果你不得不和每個(gè)人合得來，就可能出問題?！?/p>
法代說，如果你有足夠的先見之明，能夠?yàn)閱T工制定一種前瞻性的激勵(lì)措施，讓他們“關(guān)注到那些更有價(jià)值的顧客，那么對所有人都絕對奏效?！?/p>