通過本土優(yōu)勢或國際價值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可獲得國際競爭優(yōu)勢資源，但是，仍面臨在市場上采取何種戰(zhàn)略的困擾，這即為高層管理者們通常所說的“全球——本土化困境”。全球——本土化困境（global-local dilemma）涉及產(chǎn)品和服務(wù)跨國界實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度，或者為滿足特定國家市場要求而需調(diào)整的程度。對于某些產(chǎn)品和服務(wù)，如世界各地相似的電視機市場，具有巨大的規(guī)模經(jīng)濟潛力，因而可以集中設(shè)計、生產(chǎn)和交付。對于其他他產(chǎn)品和服務(wù)，如電視節(jié)目，不同國家的口味不同，因此，企業(yè)可以把操作和控制權(quán)下放給當(dāng)?shù)厥袌?。在企業(yè)推行國際化戰(zhàn)略的過程中，從分權(quán)到集權(quán)都會遭遇全球——本土化困境。
基于國際協(xié)調(diào)、配置的程度及企業(yè)組織開展的各種活動（見下圖），本文主要介紹國際化戰(zhàn)略的四種基本類型。更確切地說，配置是指地理上的分散或集中活動，如制造業(yè)和研發(fā)；而協(xié)調(diào)是指在多大程度上實施哪些戰(zhàn)略，以分散或中央?yún)f(xié)調(diào)的方式在不同國家進行業(yè)務(wù)管理。四個基本的國際戰(zhàn)略如下。
1.簡單出口
這種戰(zhàn)略要求在一個國家（特別是在企業(yè)所在的國家）將活動集中（尤其是制造業(yè)），同時，市場上的產(chǎn)品出口相對松散，很可能由獨立的分銷商在不同的市場上承銷，其價格、包裝、分配，甚至品牌都由當(dāng)?shù)貨Q定。由波特的鉆石模型分析（有關(guān)鉆石模型的內(nèi)容，請見“國家和國際資源優(yōu)勢”一文）可知，這種戰(zhàn)略常被具有很強本土優(yōu)勢的企業(yè)選擇。這類企業(yè)不具存國際化市場的合作管理能力，市場合作對他們來說沒有很大的價值，農(nóng)業(yè)或原材料行業(yè)中的企業(yè)大體如此。
2.多國化
這種戰(zhàn)略的國際合作比較松散，但也包含一些海外的業(yè)務(wù)活動，如產(chǎn)品制造和（有時候）研發(fā)。產(chǎn)品和服務(wù)在各國當(dāng)?shù)厥袌錾a(chǎn)，主要供應(yīng)國內(nèi)市場而不是出口。多國化戰(zhàn)略把每個市場都當(dāng)成獨立市場，并優(yōu)先滿足國內(nèi)市場的需求。當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)同能夠讓企業(yè)整體利益迅速增長，該戰(zhàn)略適合于規(guī)模經(jīng)濟較小，但對當(dāng)?shù)貋碚f具有極大需求的企業(yè)。這種多國化戰(zhàn)略在專業(yè)服務(wù)中特別有吸引力，其中，專業(yè)服務(wù)與當(dāng)?shù)氐年P(guān)系非常重要。同時，如果專業(yè)服務(wù)在一國太過多樣，會給品牌和聲譽帶來威脅。
3.復(fù)雜出口
這一戰(zhàn)略仍然涉及在一個國家開展大多數(shù)活動的定位，但更側(cè)重于合作市場。經(jīng)濟規(guī)模仍然是生產(chǎn)研發(fā)的基礎(chǔ)，但品牌和定價實現(xiàn)了更加系統(tǒng)的管理。對于合作的要求，當(dāng)然比簡單的出口戰(zhàn)略更加復(fù)雜。這是一個新興經(jīng)濟體公司共同的舞臺，它們具有本國的地理優(yōu)勢，但為了企業(yè)的長期發(fā)展，需要在海外建立一個更強大的品牌和網(wǎng)絡(luò)體系。
4.全球化戰(zhàn)略
這一戰(zhàn)略是最成熟的國際化戰(zhàn)略，它要求世界各地企業(yè)活動的高度協(xié)調(diào)。利用國際價值網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)每項活動的具體區(qū)位優(yōu)勢選擇地點，產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和總部位于不同的國家。例如，位于美國的底特律通用汽車公司，依靠其在德國的子公司Opel高超的工程開發(fā)技能，設(shè)計亞克勒芒（Pontiac Le Mans）；通過與英國倫敦一家極具實力的廣告創(chuàng)意公司合作，進行廣告和宣傳；借助日本先進精致的制造和技術(shù)能力，在日本生產(chǎn)復(fù)雜零部件和構(gòu)件；同時，利用韓國的低成本和熟練技工組裝汽車。當(dāng)然，所有這一切，都需要相當(dāng)?shù)耐顿Y和高超的協(xié)調(diào)技巧。
在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐中，這四大國際化戰(zhàn)略很難截然區(qū)分，管理上的協(xié)調(diào)和區(qū)位上的集中是相對程度而非涇渭分明，企業(yè)可能經(jīng)常在這四個戰(zhàn)略間轉(zhuǎn)換。具體的戰(zhàn)略選擇，也受國際化驅(qū)動力變化的影響。例如，在消費者偏好高度標(biāo)準(zhǔn)化的地方，企業(yè)傾向于選擇出口戰(zhàn)略或全球化戰(zhàn)略；在經(jīng)濟規(guī)模不大的地區(qū)，企業(yè)則更可能選擇多國化戰(zhàn)略。