每過一段時(shí)間，各種產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)都會(huì)出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)換，而如果希望能跟上轉(zhuǎn)換的腳步，就需要能有遠(yuǎn)見、做些以前沒做過的事。最大的難題，就在于如何讓長期目標(biāo)與短期行動(dòng)能夠配合。特別是有時(shí)候，想采取的行動(dòng)還會(huì)直接和現(xiàn)在賺錢的方法有所沖突。
這里要舉的例子，是從巴爾的摩到華盛頓特區(qū)一帶最大的醫(yī)療健康非政府組織MedStar戰(zhàn)略Health，看看他們?nèi)绾螐脑瓉硖峁┱稀⑷娴尼t(yī)療服務(wù)，大幅轉(zhuǎn)換成為提供較低成本的預(yù)防性照護(hù)。早在《平價(jià)醫(yī)療法案》（Affordable Care Act）通過之前，MedStar的領(lǐng)導(dǎo)人就決定需要提出戰(zhàn)略計(jì)劃，重新預(yù)想公司在2020年的愿景。MedStar旗下有9家醫(yī)院，但因?yàn)槊癖娫缫褜?duì)飆漲的醫(yī)療成本大為不滿，一直以來都無法達(dá)到希望能提升營收及獲利的目標(biāo)。
于是，該組織所預(yù)想的未來是有越來越多醫(yī)療照護(hù)在院外進(jìn)行，從而大幅降低成本。而想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就必須開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式，讓MedStar能從「維護(hù)病患健康」這件事獲利。Medstar的執(zhí)行副總艾瑞克?華格納（Eric R. Wagner）在回憶當(dāng)時(shí)的情形時(shí)稱：「我們必須在沒有任何法律支援的情況下，提出一套可長可久的戰(zhàn)略?！?/p>
所有大公司都一樣，這里最大的挑戰(zhàn)就是如何讓這種長期計(jì)劃在10年以上的時(shí)間內(nèi)都不走偏。畢竟，Medstar是這個(gè)地區(qū)最大的民間雇主，而要從現(xiàn)在的核心醫(yī)院預(yù)算里把錢撥去做別的事，并不是個(gè)會(huì)大受歡迎的政策。MedStar打算開發(fā)的新領(lǐng)域則包括一般大眾的健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，以及提升自己在非住院照護(hù)（ambulatory care）的知名度。Medstar有3萬名員工在醫(yī)院工作，但非住院照護(hù)的重點(diǎn)，反而是要盡量讓病人少上醫(yī)院。
這些新的營運(yùn)方式是獨(dú)立在院外進(jìn)行，采取與傳統(tǒng)健康市場(chǎng)不同的競(jìng)爭(zhēng)方式。Medstar的CEO肯尼斯?沙曼特（Kenneth Samet）與華格納和另外6位領(lǐng)導(dǎo)小組的主管成員共同合作訂出長期目標(biāo)，希望這些新領(lǐng)域能成為重要的長期增長業(yè)務(wù)。
圖：Medstar的高層管理團(tuán)隊(duì)
連結(jié)3種不同的業(yè)務(wù)組合
為了達(dá)成目標(biāo)，Medstar必須想辦法將3種平常彼此無關(guān)的計(jì)劃和活動(dòng)連結(jié)起來。于是他們參考金融業(yè)的重要工具，將各種計(jì)劃及活動(dòng)分成不同的組合，各有特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)及時(shí)程。這里的3種業(yè)務(wù)組合為：
未來狀態(tài)組合（future state portfolio）
正如其名稱所示，「未來狀態(tài)組合」是要規(guī)劃組織在未來10年、20年的愿景，因此內(nèi)容是放在某些只有大略概念的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（在哪里競(jìng)爭(zhēng)）和戰(zhàn)略（如何贏），而不是著重在某些已經(jīng)相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)。這里的兩大核心業(yè)務(wù)指的是，第一是未來的核心業(yè)務(wù)，第二是組織現(xiàn)在可以發(fā)展、帶來新增長的新創(chuàng)業(yè)務(wù)。新創(chuàng)業(yè)務(wù)則可能是服務(wù)全新的客戶群，或是以新的方式服務(wù)現(xiàn)有客戶群，例如瞄準(zhǔn)新的地區(qū)、開發(fā)新的產(chǎn)品、利用新科技，或是打造新的商業(yè)模型。
對(duì)MedStar來說，主要的新增長機(jī)會(huì)就包括涉足個(gè)人等級(jí)的預(yù)防醫(yī)療，以及研究如何消除各個(gè)人口區(qū)隔之間健康不平等的狀況。此外，由于預(yù)計(jì)目前的門診案例未來會(huì)有很大部分移到院外處理，本項(xiàng)組合內(nèi)容也包括重新定位現(xiàn)行醫(yī)院業(yè)務(wù)，把焦點(diǎn)放在最復(fù)雜的專科案例。
創(chuàng)新組合（innovation portfolio）
這項(xiàng)組合的目標(biāo)是要針對(duì)久遠(yuǎn)的未來狀態(tài)，訂出接下來一兩年間必須開始的短期項(xiàng)目，以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)及新增長業(yè)務(wù)、配合推動(dòng)長期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
對(duì)MedStar來說，一項(xiàng)關(guān)鍵的新增長項(xiàng)目就在于要成為大型的健康照護(hù)保險(xiǎn)公司，而不僅僅是提供醫(yī)療服務(wù)。在1997年，MedStar推動(dòng)了一項(xiàng)小型的醫(yī)療協(xié)助（Medicaid）項(xiàng)目計(jì)劃，服務(wù)了25,000位低收入民眾。但為了往未來狀態(tài)邁進(jìn)、并提升其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模，Medstar努力取得了在華盛頓特區(qū)及馬里蘭州的相關(guān)執(zhí)照，能夠開辦范圍更廣的健保方案。到現(xiàn)在，「MedStar家庭選擇」（MedStar Family Choice）健保方案已得到超過12萬人青睞（「MedStar精選」（MedStar Select）也吸引了其他4萬民眾及眷屬）。另外，本組合還包括成立新的業(yè)務(wù)單位，稱為「MedStar非住院照護(hù)服務(wù)」（MedStar Ambulatory Services），將幾十個(gè)地區(qū)的地方小型診所、診斷實(shí)驗(yàn)室、基層醫(yī)療院所結(jié)合起來形成網(wǎng)絡(luò)。至于在核心業(yè)務(wù)方面，則是開發(fā)一系列新設(shè)備、軟件、診斷法及醫(yī)療法，以提升院內(nèi)的專門照護(hù)。另外還特別成立「MedStar創(chuàng)新中心」（MedStar Institute for Innovation），希望能不斷產(chǎn)出新創(chuàng)意，以達(dá)到未來狀態(tài)。
投資組合（investment portfolio）
這個(gè)組合的內(nèi)容是各種預(yù)算項(xiàng)目，用來支應(yīng)創(chuàng)新組合及核心業(yè)務(wù)新方案的各項(xiàng)開支。隨著創(chuàng)新組合的各項(xiàng)項(xiàng)目不斷演進(jìn)、重要性逐漸增加，年度的資金資源庫也需要在各個(gè)項(xiàng)目間做適當(dāng)分配。但常常這就代表著新增長創(chuàng)新方案會(huì)比核心業(yè)務(wù)需要更多照顧（雖然核心業(yè)務(wù)一開始幾乎也就代表著整個(gè)企業(yè)）此外，與未來狀態(tài)組合搭配的時(shí)候，更需要依據(jù)未來狀態(tài)組合的藍(lán)圖，列出未來可能是10年或20年間的大致預(yù)算。
Medstar讓投資組合的資金不斷在當(dāng)下業(yè)務(wù)及未來創(chuàng)新之間重新調(diào)整，就能同時(shí)既讓核心業(yè)務(wù)增長、又能支應(yīng)新增長方案，也就是一方面讓醫(yī)院維持運(yùn)作，也依據(jù)未來狀態(tài)組合的規(guī)劃邁向未來。
MedStar將這三套組合連結(jié)起來時(shí)，除了資源分配，更需要領(lǐng)導(dǎo)小組親力親為、不假下屬之手。華格納就認(rèn)為，如果這些連結(jié)沒有最高層親自維持，「醫(yī)院業(yè)務(wù)總是會(huì)有各種短期必須處理的壓力，很容易就會(huì)把長期計(jì)劃擺到一邊而遺忘」。
而在執(zhí)行上，這種三項(xiàng)組合搭配戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)很明確是采取有機(jī)而非機(jī)械的方式。隨著計(jì)劃進(jìn)行，各種假設(shè)會(huì)得到驗(yàn)證、進(jìn)行調(diào)整，各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)逐漸演進(jìn)，核心創(chuàng)新向前發(fā)展，而資源也隨之調(diào)整。就這樣，創(chuàng)新組合會(huì)慢慢向未來狀態(tài)組合邁進(jìn)，而未來狀態(tài)組合也依據(jù)途中得到的新知識(shí)加以調(diào)整。
新的競(jìng)爭(zhēng)方式
目前MedStar的2020計(jì)劃已經(jīng)進(jìn)行到一半，而華盛頓特區(qū)一帶的健康照護(hù)市場(chǎng)已經(jīng)確實(shí)有所轉(zhuǎn)換。目前，隨著Medstar以便利、省時(shí)、省力為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而不只以各中心醫(yī)院提供全面醫(yī)療照護(hù)為賣點(diǎn)，非住院照護(hù)的診療數(shù)已經(jīng)超越住院照護(hù)（hospital visit）診療?，F(xiàn)在Medstar并不鼓勵(lì)民眾到直接前往中心醫(yī)院約診、住院或進(jìn)行各種診斷用醫(yī)療檢查，而是鼓勵(lì)病患先前往各個(gè)簡(jiǎn)易診所。這些簡(jiǎn)易診所都設(shè)在星巴克附近，畢竟星巴克早就花了幾百萬美元分析出最佳零售位置，Medstar也就樂于搭個(gè)順風(fēng)車。
病患來到簡(jiǎn)易診所后，先向護(hù)士掛號(hào)，接著就能用免費(fèi)的iPad/iPhone應(yīng)用程式Tonic來呈報(bào)自己的健康狀況有何變化，其使用者體驗(yàn)靈感來自于電玩，各項(xiàng)常見醫(yī)學(xué)問診項(xiàng)目都用像是卡通般的動(dòng)畫來進(jìn)行。而像這些的伙伴關(guān)系，也是創(chuàng)新組合的一部分。
到目前為止的結(jié)果是：雖然MedStar的核心醫(yī)院業(yè)務(wù)收益只是持平，但整體收益從2010年的39億美元提升到2015年會(huì)計(jì)年度（到6月為止）的49億美元，其中大部分來自今年有高達(dá)10億美元的新增長業(yè)務(wù)。從許多方面來看，MedStar都是遵循了「雙重轉(zhuǎn)型（dual transformation）」的計(jì)劃，讓核心業(yè)務(wù)重新定位，同時(shí)為未來發(fā)明新的商業(yè)模型。
對(duì)Medstar來說，要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵在于不能每次要做新的投資決定時(shí)、都得解釋為何需要削減中心醫(yī)院的預(yù)算。這點(diǎn)出了長期管理系統(tǒng)的重要性，必須能夠持續(xù)在未來的愿景與現(xiàn)下的重要事項(xiàng)間達(dá)成平衡。