IBM公司基于價(jià)值觀的變革
彭明盛（Sam Palmisano）于2002年起擔(dān)任IBM公司的CEO。他的前任郭士納（Lou Gerstner）已經(jīng)做出了重大變革，但如彭明盛所說：“這是一個(gè)‘燃燒的平臺(tái)’。”2002年，公司需要繼續(xù)變革，但不是通過對(duì)失敗的恐懼，而是通過對(duì)成功的渴望來激勵(lì)員工。彭明盛相信，在IBM這樣復(fù)雜龐大的公司中，僅依靠結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)完成變革是不可能的，必須借助公司的價(jià)值觀。
2003年7月，超過50,000名員工參加了為期三天的關(guān)于公司價(jià)值觀的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上價(jià)值觀大討論。這次討論提出的很多內(nèi)容都非常尖銳。例如，IBM公司對(duì)信任談?wù)摰枚啵瑓s花費(fèi)大量時(shí)間審査員工；又如，沒有人質(zhì)疑高管的觀點(diǎn)；再如，犯錯(cuò)不被容忍，也不被視作學(xué)習(xí)的一部分，如此等等。這些犀利尖銳的批評(píng)意見令人不舒服，一些高級(jí)執(zhí)行官甚至希望終止討論。但是，彭明盛堅(jiān)持繼續(xù)討論并參與其中，還發(fā)表了個(gè)人的觀點(diǎn)和對(duì)所提問題的看法。
價(jià)值觀傳遞了IBM公司信奉的東西，并且體現(xiàn)在很多方面?！盀槊课豢蛻舻某晒ψ鲐暙I(xiàn)”，“為我們的公司和世界創(chuàng)新”，“在所有關(guān)系中彼此信任并承擔(dān)個(gè)人責(zé)任”。但是，這些內(nèi)容還沒有正式制定、頒布，所以下一步是要確定價(jià)值觀尚未覆蓋的地方。在線大討論中也再次提出，要明確流程的范例以及與價(jià)值觀有沖突的操作流程。
接下來，彭明盛開始變革控制系統(tǒng)，使它們與價(jià)值觀一致，其中包括改變IBM執(zhí)行董事的激勵(lì)方案。具體做法是，向直線管理者提供資金，讓他們自行決定如何發(fā)展業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系。此外，他還對(duì)貫穿整個(gè)IBM業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)策略進(jìn)行改革，使之對(duì)客戶更加友好，這其中還牽涉到對(duì)IBM公司定價(jià)流程的重大修訂。
Pace的轉(zhuǎn)型
Pace公司為數(shù)碼電視市場(chǎng)制造產(chǎn)品，尤其是向英國天空廣播公司和Canal+公司提供機(jī)頂盒。尼爾?蓋登（Neil Gaydon）在2006年成為CEO時(shí)，公司正面臨破產(chǎn)，雖其銷售額為1.75億英鎊，但虧損達(dá)1500萬英鎊（約合1650萬歐元；2250萬美元）；與此同時(shí)，銀行信貸也被收回。但是到了2010年，公司利潤(rùn)達(dá)到6990萬英鎊，總收益超過10億英鎊。
蓋登擴(kuò)大了客戶范圍。在世紀(jì)之交，90%的收益來自兩家客戶。到了2010年，Pace公司在世界范圍內(nèi)已經(jīng)擁有100多家客戶。蓋登還聚焦市場(chǎng)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域，特別是高清電視和收費(fèi)的電視業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)都有更高的價(jià)格水平，而且能提供更好的利潤(rùn)率。
同時(shí)，蓋登也對(duì)公司進(jìn)行了重大變革。他狠狠地縮小了管理規(guī)模，將公司拆分成若干團(tuán)隊(duì)，聚焦特定客戶。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都獲得很大自主權(quán)，控制自己的利潤(rùn)和虧損賬戶。獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤，從而促使每個(gè)人都努力工作。Pace這家以往因送貨延遲而被人詬病且研發(fā)成本高企的公司，現(xiàn)在，已經(jīng)顯著改善了送達(dá)可靠性并成功實(shí)現(xiàn)成本控制。
IBM公司和Pace公司的經(jīng)驗(yàn)表明，變革管理計(jì)劃需要緊密依照環(huán)境來制定。兩家公司雖然變革方法各異，但基本的成功法則卻是一樣的。