柯達(dá)（Kodak）、西爾斯（Sears）、博德斯（Borders）。只要一提到這些公司，就會(huì)讓人再次想起一項(xiàng)難題：現(xiàn)代各種科技發(fā)達(dá)，替代方案也所在多有，究竟如何選擇才不會(huì)遭到淘汰？但除此之外，在這每一家公司背后，都發(fā)生過領(lǐng)導(dǎo)者被隱瞞業(yè)務(wù)實(shí)情的問題。
領(lǐng)導(dǎo)者「不知道自己不知道什么」，情況就十分危險(xiǎn)。但管理者（特別是資深管理者）常常不會(huì)去主動(dòng)查看那些會(huì)令他們不舒服的資訊，或是不知道如何應(yīng)對(duì)那些會(huì)挑戰(zhàn)他們的員工，于是錯(cuò)過機(jī)會(huì)，無法從核心將有利于公司的觀點(diǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)變成重要的行動(dòng)。
來自印度的南丹?尼勒卡尼（Nandan Nilekani）是一名創(chuàng)業(yè)家、官員及政治家，曾與人共同創(chuàng)立了印福思公司（Infosys），也獲印度總理指派成為印度唯一身分識(shí)別管理局（Unique Identification Authority of India，UIDAI）局長(zhǎng)。他相信不論任何領(lǐng)導(dǎo)職位，保持溝通渠道暢通都是關(guān)鍵。
他在我們最近一次討論時(shí)就提到：「如果你是個(gè)管理者，可能正身處于一種『好消息的繭』之中，每個(gè)人都告訴你『還好，沒問題』，但隔天就發(fā)現(xiàn)事情全出了錯(cuò)?！?/p>
所以，領(lǐng)導(dǎo)人要怎樣才不會(huì)讓自己被孤立在頂端呢？尼勒卡尼認(rèn)為關(guān)鍵就在一項(xiàng)：要懂得去問（以及被問）那些令人不舒服的問題。
正是「為什么我們現(xiàn)在是這樣做事」這個(gè)問題，啟發(fā)他寫出了《與世界同步－－印度的困頓與崛起》（Imagining India:The Idea of a Renewed Nation），書中討論了印度的教育、人口及基本設(shè)施問題。接著，他在UIDAI協(xié)助建立了全印度人口的政府?dāng)?shù)據(jù)庫（取名為「全球最大的社會(huì)項(xiàng)目」），近期也為印度國民大會(huì)黨（Indian National Congress）發(fā)動(dòng)運(yùn)動(dòng)，為了想知道「要怎樣讓孩子閱讀、又怎樣讓孩子學(xué)算數(shù)？」，尼勒卡尼希望能打造一個(gè)規(guī)模大小能隨情境調(diào)整的解決方案，幫助印度及全球其他地區(qū)的年輕孩子縮小教育差距。另外，如果要用一個(gè)問題來涵括尼勒卡尼對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的思考，或許也就是「我能做什么，才能對(duì)最多人有最好的影響力？」
然而，尼勒卡尼知道問題的力量不只在于我們自問的內(nèi)容，有時(shí)候也在于別人問我們那些令人不悅的問題。他相信，講到問問題的時(shí)候，就必須鼓勵(lì)這種雙向的溝通。
「我會(huì)刻意走些別的路，不僅僅是為了打造一個(gè)開放的文化，也要為了盡量和更多不同的人溝通。原因就在于壞消息的來源常常并不直接」，他這么表示。
尼勒卡尼除了鼓勵(lì)提問的文化，還有另一種方式可以打破一般組織員工害怕會(huì)「吵醒巨人」而不敢提問的循環(huán)。他會(huì)直搗問題來源，也就是客戶。
「很多時(shí)候，我會(huì)讓客戶有我的直播專線，結(jié)果就是我會(huì)比很多人都更早知道有了什么問題。我認(rèn)為自己該像是根避雷針，好的壞的意見都要吸引過來，這是很重要的?！顾@么解釋。
像這樣讓資訊雙向流動(dòng)，公司領(lǐng)導(dǎo)人就能得到平常難以得到的信息。尼勒卡尼也不是唯一會(huì)這么做的領(lǐng)導(dǎo)者，許多公司都是靠著這種做法，讓領(lǐng)導(dǎo)人在各方面不斷思考質(zhì)疑自己的策略及有效程度，成功在復(fù)雜的市場(chǎng)中勝出。舉例來說，皮克斯的艾德?凱特穆（Ed Catmull）就曾透露「文化健康而有創(chuàng)意的表現(xiàn)，就是成員都能自在表達(dá)自己的想法、意見和批評(píng)。」因此，他在皮克斯里面設(shè)立了一個(gè)「Braintrust」委員會(huì)，讓員工可以安心發(fā)表各種想法，也讓他們的故事從平庸之作成為杰出之作。
領(lǐng)導(dǎo)人只要習(xí)慣問對(duì)的問題、和組織內(nèi)外保持良好聯(lián)系，就能跳出同事可能造成的「繭」。而且，這些習(xí)慣影響的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是當(dāng)下而已，而能影響到下一代的企業(yè)領(lǐng)袖。
尼勒卡尼表示：「建立機(jī)構(gòu)的時(shí)候，必須意識(shí)到機(jī)構(gòu)應(yīng)該要超越我們自己，機(jī)構(gòu)會(huì)超越自己而存在、超越自己而成長(zhǎng)、超越自己而延續(xù)……重點(diǎn)是要營造出能夠永續(xù)的文化和價(jià)值。就是靠著這種心靈的膠合劑，才能讓一切結(jié)合在一起?！?/p>
如果能打造出這種率直的文化，不論是公司、非營利組織或政府，都能讓未來的領(lǐng)袖不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)況、挑戰(zhàn)彼此，創(chuàng)造久續(xù)的正面影響。雖然可能會(huì)聽到看到一些令人不悅的訊息，但與其事后才知道得太晚、知道得太少，還不如現(xiàn)在就有機(jī)會(huì)能夠改變。
尼勒卡尼就說：「如同我的同事和前任局長(zhǎng)所言，『壞消息就自己人在電梯里講講，好消息再出去告訴大家』」。