創(chuàng)新使戰(zhàn)略家遭遇基本的戰(zhàn)略決策困境。因?yàn)閯?chuàng)新比單純的發(fā)明更為復(fù)雜，發(fā)明僅涉及將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品、新工藝或新服務(wù)。創(chuàng)新（innovation）不僅將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品、新工藝或新服務(wù)，還要將它們投入實(shí)際應(yīng)用。戰(zhàn)略困境便由這擴(kuò)展的過程而產(chǎn)生。作為戰(zhàn)略家，必須從以下四個(gè)方面做出選擇：相對(duì)于市場(chǎng)實(shí)際需求，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)走多遠(yuǎn)？與流程創(chuàng)新的投入相比，應(yīng)該投入多少在產(chǎn)品創(chuàng)新上？開放創(chuàng)新對(duì)外貢獻(xiàn)度以多大為宜？對(duì)外開放創(chuàng)新活動(dòng)是將精力集中在技術(shù)創(chuàng)新上，還是將創(chuàng)新擴(kuò)展到整個(gè)商業(yè)模式？
技術(shù)推動(dòng)與市場(chǎng)拉動(dòng)
通常，人們認(rèn)為創(chuàng)新是由技術(shù)推動(dòng)的。在完全的技術(shù)推動(dòng)觀點(diǎn)中，推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程的是科學(xué)技術(shù)專家創(chuàng)造的新知識(shí)。研發(fā)實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、工藝以及服務(wù)，然后將這些新事物交給組織的其他機(jī)構(gòu)來(lái)生產(chǎn)、營(yíng)銷和推廣?；谶@種技術(shù)推動(dòng)理念，管理者主要應(yīng)該關(guān)注其技術(shù)人員或者科研人員的想法，支持他們的靈感，給他們提供豐富的研究資源。當(dāng)然，充足的研發(fā)經(jīng)費(fèi)對(duì)創(chuàng)新自不待言。
創(chuàng)新的另一個(gè)途徑是市場(chǎng)拉動(dòng)。市場(chǎng)拉動(dòng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，創(chuàng)新不僅是創(chuàng)造，實(shí)際使用也非常重要。麻省理工學(xué)院的艾瑞克?馮?希貝爾（Eric von Hippel）教授發(fā)現(xiàn)，在很多領(lǐng)域重要的創(chuàng)新普遍來(lái)自用戶而非生產(chǎn)方。這一發(fā)現(xiàn)促進(jìn)了人們對(duì)市場(chǎng)拉動(dòng)作用的認(rèn)識(shí)。因此，設(shè)計(jì)創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)將聆聽用戶的意見放在第一位，而不僅僅是組織的技術(shù)或內(nèi)部研發(fā)人員的意見。希貝爾教授強(qiáng)調(diào)，重視用戶看法不是指關(guān)注普通用戶的看法，而是指重視領(lǐng)先用戶的意見，因?yàn)槭沁@些領(lǐng)先用戶主導(dǎo)了創(chuàng)新。例如，在外科手術(shù)中，頂尖的外科手術(shù)醫(yī)生經(jīng)常使用新型的醫(yī)療器械來(lái)完成新型的外科手術(shù)；在單板滑雪或者帆板運(yùn)動(dòng)這樣的極限運(yùn)動(dòng)中，頂尖運(yùn)動(dòng)員會(huì)采用新型的技術(shù)來(lái)獲取更優(yōu)秀的成績(jī)。在市場(chǎng)拉動(dòng)的理念中，主要是市場(chǎng)用戶的意見推動(dòng)了創(chuàng)新。因此，組織的管理者必須與頂級(jí)外科醫(yī)生或者頂尖運(yùn)動(dòng)員這樣的領(lǐng)先用戶，建立起密切的交流和溝通關(guān)系。通過市場(chǎng)銷售活動(dòng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先用戶，然后通過技術(shù)研發(fā)人員去了解他們的需求，并將他們的意見轉(zhuǎn)化為實(shí)際的商業(yè)產(chǎn)品、工藝和服務(wù)，最后推廣到普通人群。
技術(shù)推動(dòng)和市場(chǎng)拉動(dòng)兩種觀點(diǎn)各有其優(yōu)點(diǎn)。然而，過度依靠現(xiàn)存的用戶會(huì)使公司趨于過分保守，很容易受到顛覆性創(chuàng)新的沖擊，尤其是當(dāng)這種顛覆性創(chuàng)新代表了現(xiàn)存市場(chǎng)中未被挖掘的用戶需求的時(shí)候。同時(shí)，歷史上也充滿了公司不顧市場(chǎng)的實(shí)際需求，一味追求尖端的技術(shù)創(chuàng)新而失敗的例子。因此，應(yīng)當(dāng)將技術(shù)推動(dòng)和市場(chǎng)拉動(dòng)都看做相對(duì)極端的思想，這樣才能在做一項(xiàng)基本決策時(shí)，考慮此刻應(yīng)該更加重視科技創(chuàng)新還是市場(chǎng)的實(shí)際需求。實(shí)際上，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者都可以在這兩種觀念中找到一個(gè)折中辦法，即隨著時(shí)間和產(chǎn)業(yè)的變化，不斷調(diào)整在這兩方面的投入比。例如，滑板運(yùn)動(dòng)品公司“唯一技術(shù)”（Sole Technologies）的起步和發(fā)展，得益于對(duì)極限滑板運(yùn)動(dòng)員需求的重視。但是，擁有這一領(lǐng)域領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)，才是公司獲得長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力（見：“唯一技術(shù)”公司——用戶和科技驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新）。
關(guān)鍵問題是，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)了解創(chuàng)新的兩難困境，通過反復(fù)審視，在這兩極之間求得平衡，而不是因循守舊或固執(zhí)己見。以下兩個(gè)建議可供參考：
?重大創(chuàng)新往往是技術(shù)推動(dòng)促成的，而不是來(lái)自現(xiàn)有消費(fèi)者的洞見；
?高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新更多是源自技術(shù)推動(dòng)，而不是市場(chǎng)拉動(dòng)。