在移動時代，科技自身會如何進化？谷歌在設計上脫胎換骨的故事就是一個例子。
如今，與任何其他科技巨頭相比，谷歌軟件的設計都更勝一籌——雖然就在幾年之前，這樣的說法可能還是一派胡言。如果你不相信，那就放下成見，敞開心扉，認真比較一下Android和iOS。
先從推送通知開始說起，這是一個重要功能，很說明問題，因為我們把它當作理所當然的東西。蘋果在這個功能上做得如何呢？推送通知出現(xiàn)在你的鎖屏上。小心，如果你想看某一條通知，但沒有準確地進行滑動操作，它就消失了。到哪兒去了？為了找到它，你用手指按住屏幕的頂部邊緣向下滑動。它們在這里：通過即使你想讓這些通知以時間先后順序排列，它們也只能按應用歸類。
這樣的例子在iOS中不勝枚舉，其設計與Android最新版本“棒棒糖”（Lollipop）之間明顯存在著差距。在Android上，通知也出現(xiàn)在從手機頂部下拉的通知欄里。但是，點擊每一條通知，都可以直達某個應用內(nèi)部，因此你可以方便地進入地圖應用，或Uber，或Facebook。這個功能的背后有一個算法來支持，它會算出哪些通知對你而言最重要，并把這些通知放在顯眼的位置?；瑒渝e誤幾乎不會出現(xiàn)。你絕不會去錯地方。在很多方面，Android的邏輯性更強，細節(jié)也更鮮活。比如點擊任何按鈕，屏幕的顏色都會出現(xiàn)略微的改變，就像漣漪在池塘里泛過。這個做法相當聰明，既突顯了你的點擊動作，又隱藏了等待應用響應時出現(xiàn)的短暫滯后。
蘋果曾經(jīng)也有過這種對細節(jié)的關注。但現(xiàn)在，更加關注細節(jié)的那個似乎成了谷歌。該公司去年推出了Material Design，這是針對手機、平板電腦和臺式機的設計語言，正在不斷發(fā)展之中。Material Design保證了交互中的一致性；無形的規(guī)則支配一切，讓你對每個應用都有一種熟悉感；“美”為“功能”服務。這就是為什么會有這么多的設計師告訴你，“我就是更喜歡Android一些”的原因。iOS仍然在邁著緩慢的步伐前進，而谷歌正在創(chuàng)建一種統(tǒng)一的、一致的語言，可以輕松地在不同的手機之間擴展，而且靈活性十足，可用于手表和汽車。參與領導建立MaterialDesign尼古拉斯-基特克夫（Nicholas Jitkoff）說：“它的精髓不是在一個地方創(chuàng)建UI，而是創(chuàng)建從一臺設備到另一臺設備的交互?！?/p>
好的設計是由什么元素構成的？盡管在這個問題上，谷歌走過幾年的彎路，但它現(xiàn)在已經(jīng)取得了長足的進步。 “當我們談到谷歌的設計時，人們習慣于嗤之以鼻，這讓我們很招攬到優(yōu)秀的設計人才，因為人們覺得設計在谷歌沒有得到充分的尊重?！惫雀柙O計師約翰-威利（John Wiley）說。這九年來，威利親眼見證了谷歌在設計上的脫胎換骨。谷歌曾經(jīng)吹噓自己為連接測試過42種深淺不同的藍色，并將之稱為設計，但現(xiàn)在，它已經(jīng)令人刮目相看。即便是蘋果，也可以從谷歌那里有所借鑒。下面我們就來看看谷歌是怎樣實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的。
早期的失敗
八年前，伊夫林?金（Evelyn Kim）成為了谷歌產(chǎn)品團隊有史以來雇傭的第一位視覺設計師，——她是一個平面設計師，畢業(yè)于著名的羅德島設計學校，充滿了包豪斯有關“美”和“功能”的理想。在進入谷歌之初，她就認為設計可以改變這家公司。她的老板是重磅級的web設計師道格拉斯?鮑曼（Douglas Bowman），他也持有同樣的看法，所以開始讓金做一個秘密項目，重新設計谷歌的幾乎每一個產(chǎn)品。
這個項目背后的邏輯很有吸引力。谷歌的經(jīng)營特點是擁有很多小型“封地”，便于新的想法不斷涌現(xiàn)，避免它們因官僚主義而夭折。因此，每個谷歌產(chǎn)品團隊都有一個到幾個設計師，在產(chǎn)品的困難部分完成后對它加以美化，但卻沒有更高層次的理念。
這就帶來了問題。難道不應該是谷歌的所有產(chǎn)品都共享同一個設計理念嗎？金回顧了一個讓人郁悶的例子。她的團隊把谷歌自己的logo樣品聚集在一起，它們來自幾十種谷歌產(chǎn)品，其中很多l(xiāng)ogo都有幾個像素的走樣。這讓人不免覺得，長期以往，明明是正宗的谷歌產(chǎn)品，看上去也會有有一種山寨感了。
因此，在幾個星期之內(nèi)，金和幾個同事創(chuàng)建了一種涵蓋郵件、地圖和搜索的統(tǒng)一設計語言，名為“Kanna”項目（Kanna在冰島語中意為“探索”）。最后，他們惴惴不安地向谷歌當時的首席執(zhí)行官埃里克-施密特（EricSchmidt），以及用戶體驗主管瑪麗莎-梅耶（Marissa Mayer）展示了這一成果。梅耶是工程師出身，沒有設計背景。事情進行得并不順利，施密特和梅耶認為這個興趣項目很有趣，但卻不值得考慮。
那個時期，梅耶曾吹噓谷歌了解設計，因為該公司已經(jīng)為鏈接測試了42深淺不同的藍色，以便找出哪一種藍色獲得了最多點擊，數(shù)字精確到小數(shù)點以下。這不是設計理念，而是純粹的恐懼，是在擔心搞砸了谷歌的自動取款機。該公司專注于增長，而不是美。它專注于速度。因此，給谷歌灌輸一種設計理念的一個早期嘗試就這樣失敗了。
科技的進化
僅僅四年之后，在2011年，伊夫林-金奉谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人、重新?lián)问紫瘓?zhí)行官的拉里?佩奇（Larry Page）之命，又開始做一個極其相似的項目。幾乎與此同時，佩奇從容地告訴谷歌上下的員工，該公司目前關心的是美和用戶體驗。這讓公司內(nèi)部的人大吃一驚。為什么呢？因為這是谷歌，而說話的人是拉里-佩奇。當初曾有一個設計師問佩奇，谷歌的審美觀是什么，他回答說：“Pine”。那是佩奇讀大學期間常見的一個命令行電郵系統(tǒng)，其最大亮點就是速度快。
佩奇的那個回答，反應了很多工程師頭腦中至今仍占主導地位的一個理念：最好的設計就是沒有設計，因為速度就是唯一衡量標準。往計算機界面添加任何一點漂亮的東西，就只會把速度拖慢。很多年來，這個想法是很有道理的。在計算時代的初期，以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的初期，東西好不好看并不重要，只要它能迅速做出反應就行。上世紀70年代曾出現(xiàn)了一個“兩秒規(guī)則”：如果一臺計算機沒有在兩秒種內(nèi)做出響應，用戶自然而然就會放棄。如果一臺計算機真的想要留住你，它幾乎必須得在一瞬間內(nèi)做出響應。
Pine，這個詞代表了幾十年來關于計算機的智慧，在人們的腦海中根深蒂固，然而從2007年到2011年這四年中，不只是在拉里-佩奇身邊和在谷歌里，而是在整個科技文化中，發(fā)生了一些事情。谷歌在設計上的華麗轉(zhuǎn)型，實際上是科技自身如何在移動時代進化的故事。
谷歌的問題
作為谷歌最高調(diào)的設計師，馬蒂亞斯-杜阿爾特（Matias Duarte）的形象比較浮夸。淺淺的山羊胡，頭發(fā)抹了啫喱，長得像是梅菲斯特（注：《浮士德》中的魔鬼）的古怪弟弟。對他來說，紅格子襯衫和紅色長褲的搭配算不上是標新立異。
杜阿爾特曾領導Palm富有遠見但卻遭到失敗的Web OS的設計工作，2010年他進入谷歌時。谷歌的產(chǎn)品是個爛攤子：它們在很大程度上停滯不前。梅耶時代“不要搞砸”的精神仍然占據(jù)占據(jù)統(tǒng)治地位。杜阿爾特一開始負責Android設計，但過了不久，他的任務增加了。杜阿爾特提到當時的Gmail時說，“它很丑，但這并不是說人們沒有意識到它不好。而是說，谷歌不知道如何進行設計?！?/p>
杜阿爾特自己也承認，谷歌似乎有一種制作凌亂產(chǎn)品的天性，事實上，這正是谷歌吸引了很多精英在那里工作的原因之一。有一套廣為流傳的漫畫，用搞笑的組織圖表總結了科技巨頭的特色。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫-貝佐斯（Jeff Bezos）曾是管理咨詢顧問，該公司的組織結構由一系列循規(guī)蹈矩的分支代表，從首席執(zhí)行官開始，每個人下面都管理兩個人。而蘋果公司則是以史蒂夫-喬布斯（Steve Jobs）的愿景為中心，那個巨大的紅點代表喬布斯，周圍是一圈沒有名字的藍點——事無巨細地進行管理，始終如一地堅持愿景。微軟的內(nèi)部爭斗一直很嚴重，所以漫畫中的分支分為幾簇，每一簇都用槍指著其他簇。
漫畫用一堆狂亂的線條代表谷歌，換句話說，這個公司從本質(zhì)上是鼓勵混亂滋生的。混亂可以孕育新思路，但卻無助于促進一致性，而一致性是偉大設計的標志。
設計的組織
再想想蘋果公司的結構（那張漫畫），與代表史蒂夫-喬布斯的紅點。喬布斯不是設計師，但他設計了一家公司，而這家公司特點是：對于“產(chǎn)品應該是怎么樣的”堅守一個單一的愿景。杜阿爾特說：“我也有這方面的經(jīng)驗，除非你對創(chuàng)意決策過程進行‘集權化’，否則只會得到糟糕的結果。我以為，你能采取的最好方法就是組建一個個的團隊，每個團隊都有自己的設計師，但是這樣一來，要實現(xiàn)一致性就不容易了?！?/p>
杜阿爾特很難找到一個替代方案。在那些一向以設計聞名的公司——博朗、Olivetti、蘋果——CEO和首席設計師之間的關系都格外密切。但是，為了能和蘋果設計得一樣好，而努力像蘋果那樣去設計，是很愚蠢的做法——其他公司無法復制蘋果的歷史和個人關系。好的設計不僅僅是一個產(chǎn)品，也關乎于公司本身。
在谷歌，它可能就別無選擇，只能把設計列為一個優(yōu)先事項。那是2011年，由于對設計的完美性的不懈追求，蘋果公司即將成為歷史上最有價值的公司。為了與蘋果的技術聲望開展競爭，谷歌的產(chǎn)品必須具有精心的設計。但是，佩奇在設計問題上的覺醒，反映了一些更加廣泛的技術趨勢，而這些趨勢已經(jīng)醞釀了十年之久。
趨勢的轉(zhuǎn)變
谷歌Android Wear設計負責人布雷特-里德爾（Brett Lider）指出，在2000年代中期，谷歌崛起階段，web設計都集中在實用工具上。當時精心設計的網(wǎng)站大多有一個特點，就是性能不足。在這種情況下，雄心勃勃的設計實際上缺乏工程上的嚴肅性。谷歌對高科技極客的癡迷體現(xiàn)在了細節(jié)中（比如Android的Logo），而極簡化那種功能性的、但缺乏想象力的語言，正好與硅谷尊重DIY的精神相吻合，也符合人機交互的一條“古訓”：你能做的最“用戶友好”的事情，就是讓計算機反應變快，因為如果它是速度不夠快，就會失去人們的青睞。更快的速度無疑會導致人們把更多的時間花在一臺計算機上。
當然，這一切都已經(jīng)時過境遷。計算能力最終不再居位用戶體驗的首位。這部分是因為寬帶發(fā)展迅速，純粹的速度不再是個大賣點。但是，真正讓設計站到舞臺中心的是移動設備。桌面計算設備花了數(shù)十年的時間，才成為尋常百姓家的必備之物，而iPhone開啟了新的世紀，你的產(chǎn)品要同時面向計算專家和新手——從軟件開發(fā)人員到老奶奶。突然之間，每個人都在了解移動領域，迫使工程師和設計師在前所未有的規(guī)模上考慮實用性。曾經(jīng)由蘋果和微軟兩家公司決定的用戶體驗發(fā)展速度，現(xiàn)在則是由每一個在某方面做得好一點點的新應用在推進。
可喜的進展
一旦佩奇做出決定，多米諾骨牌就開始倒下。第一塊骨牌是他推倒的，方式是匯集一小隊設計師——其中包括谷歌搜索的設計負責人威利；Chrome的用戶體驗主管尼古拉斯-基特克夫；當時Gmail的設計主管邁克爾-萊格特（Michael Leggett），以及谷歌地圖領域的金——再次嘗試規(guī)范和美化谷歌的桌面產(chǎn)品。這個項目的內(nèi)部名稱是“肯尼迪項目”（Project Kennedy），以美國登月計劃之父約翰-F-肯尼迪的名字命名——暗示了這對谷歌來說有多么奇怪。
但是在佩奇的支持下，這個項目取得了可喜的進展：短短幾個月后，郵件、日歷、地圖和搜索就已全部變得清爽時髦，可以提供統(tǒng)一的用戶體驗了。這些產(chǎn)品不僅變得更干凈，而且從菜單的位置到如何用色的各個方面，它們也終于使用同一套設計原則。而且，為了平息工程師的牢騷，谷歌進行了大量的用戶測試，證明了新設計是成功的。
這種對一致性的強調(diào)，后來成為了Material Design的精髓。然而最重要的成果也許是，谷歌的不同項目組之間開始形成個人關系。該公司的蜂群思維開始進行自組織。杜阿爾特在尋求一種新型的設計組織時，想到了兩個關鍵因素：基層之間的聯(lián)系，以及更大的事業(yè)感。
正如金所指出，像自己的這樣的設計師開始越來越善于描述什么是設計。“為了在設計的事情上說服大家，我們不得不說，‘這會解決用戶的問題?！@么設計會節(jié)約幾個步驟，或者這樣設計的話，人們就會覺得那個地方是個共進浪漫晚餐的理想場所，”金說。 “你總是要描述得我們正在試圖幫助用戶。你要表達這樣的意思：‘這很重要，因為一個公司不僅要幫助自己，還要發(fā)揮更大的作用’?！?長期擔任搜索產(chǎn)品設計負責人的威利說：“美本身具有實用性。這是我們內(nèi)部共識的重要組成部分。美給功能帶來了層級、相互關聯(lián)，以及關聯(lián)的方式?！?/p>
適當?shù)哪Ｊ?/strong>
回顧這一過程，你可以看到這與當初的對比有多么強烈——當初伊夫林-金試圖在一扇關著的門后面重塑公司的設計語言。谷歌最終得以建立了一個設計良好的組織，是因為它之前已經(jīng)失敗了那么多次。 “我們嘗試了這么多次，我們知道該怎么做，”金說。
谷歌設計團隊發(fā)現(xiàn)，“代理模式”是行不通的。這是指一群與世隔絕的設計師準備一個解決方案，然后讓它隆重亮相。它之所以行不通，是因為谷歌的特征是提供高度自主權。 “也許因為我是一個浪漫主義者，也許因為我是一個美國人，我相信，一些人聯(lián)合起來推動變化。就像美國建國的歷史上，13個宣布獨立的英國殖民地聯(lián)合起來一樣，”杜阿爾特說。
按照這種說法，杜阿爾特就是喬治-華盛頓，他的做法不是讓谷歌的各個產(chǎn)品團隊步調(diào)一致，而是說服他們，他的愿景和他們的最佳利益是一致的。具體來說，就是不要告訴大家谷歌的新設計會是什么樣，而是說服谷歌的無數(shù)產(chǎn)品團隊，他們在不斷地解決同樣的問題，這種重復勞動是沒有必要的，而且也不會讓最好的點子傳播得足夠遠。里德爾提到了一次早期的設計探索，時間比Material Design早幾個月，是關于應該如何在移動界面中使用動畫的：項目設計師提出，動畫應該像在舞臺上的舞蹈編排一樣。
在舞臺上，如果一個演員從舞臺左側(cè)走出，他不會突然從右側(cè)再次出現(xiàn)在舞臺上。然而，谷歌自己的移動應用中，有很多動畫都會這樣做。在舞臺上，這種無視物理原則的不和諧編排，會讓你有一瞬間的出戲，讓你覺得這個世界不可置信。虛擬世界也是如此。里德爾稱那種洞見——有關視覺的連續(xù)性和一致性的舞蹈編排——是“原型Material Design”，它最終成為了Material Design的一條指導原則。通過發(fā)現(xiàn)每個團隊最好的作品，并把它們糅合成一個系統(tǒng)，杜阿爾特和它的設計師同事建立了一個共同綱領，而不是蘋果那樣的“單一愿景”，但統(tǒng)一效果并不亞于后者。
成果的維持
接下來的問題仍然是：人員會不可避免地調(diào)動崗位或離開公司，如何才能讓這個理念一直保持下去？你如何把一時的良好設計，轉(zhuǎn)化成一種更加長壽的文化？在這個方面，愿景與組織之間存在一種微妙的關系。正如金指出，杜阿爾特自己和佩奇的關系，以及他讓高管團隊對一個設計故事買賬的能力，為金這樣的設計師掃清了道路，讓他們可以冒更大的風險。他們不再需要解釋說設計是非常重要的東西。佩奇說它重要，那么它就重要。
如今，Material Design就像是谷歌內(nèi)部一個專門團隊，為無數(shù)的產(chǎn)品設計團隊提供援助，幫助解決他們遇到的任何問題，然后把這些解決方案集成到整個Material Design中。這個安排，就像是向整個谷歌宇宙派遣使者，向大家傳播最好的成果。它的作用是雙向的。谷歌各個產(chǎn)品團隊的內(nèi)部設計師被安排到Material Design團隊做一些工作，而當他們最終回歸到更廣泛的組織內(nèi)部時，他們就會更好地傳播理念。如果谷歌確實能保持設計領域的成功的長期性，那么杜阿爾特就創(chuàng)建了一個可以“自組織”的設計組織。
對于谷歌而言，這一切變化是在一個關鍵時刻出現(xiàn)的：該公司搜集的關于我們的海量數(shù)據(jù)——無論是我們的晚餐預訂，或通勤模式，或工作關系數(shù)據(jù)——提供了解鎖一個新的計算時代的潛力。你可以從Google Now的預測功能中的看到這種潛力，該功能可以在你正好到達生鮮店的時候發(fā)送購物提醒。正如布雷特-里德爾指出的那樣，“計算變得越來越以人為本。在人們的愿望和技術的限制這一對矛盾中，我們越來越遷就前者。”然而，如果設計不當，新穎的互動可能就會變得不協(xié)調(diào)、不穩(wěn)定，甚至很可怕。這有點類似于“恐怖谷”理論：聰明得令人驚訝，但是又沒有自然到讓人覺得友好。
谷歌的方式
里德爾正在負責Android Wear的設計，他整天都在思考如何把計算更加悄然地融入到我們?nèi)粘Ｉ畹募y理之中。在這個方面，他可能比其他人了解得更多。他知道，你不是通過大刀闊斧的方式，而是一次添加一點兒小小洞見的方式，讓技術變得以人為本的。里德爾舉了一個例子，講設計師注意到在使用智能手表時，要么兩只手都不用，要么兩只手都會用上。也就是說，你要么看一眼它，要么伸出另一只手去擺弄它。但是，如果你的手里拿著東西，你又需要看手表上的某個資料怎么辦？
Android Wear的一條指導原則是，它是一個“不觸摸”的界面。所以里德爾的團隊想出了抖動手腕的方法——想一下，你佩戴著一塊手表，當你抬起手腕看它時，表盤并不在你可以一目了然看清楚的位置上，那么你的本能動作就是翻動手腕，調(diào)整它的位置。本能反應是交互設計的必殺技，谷歌在理解人們的本能反應方面占有優(yōu)勢，因為該公司擁有海量數(shù)據(jù)，可以利用它們來幫助解決任何設計問題。
另外一個優(yōu)雅的例子，是Android Wear處理表情符的方式。顯然，如果你在手表上收到一條消息，想用皺眉的表情進行回應，這時要你在長長的表情符號列表中滾動翻看就太離譜了。所以，Android Wear讓你可以用手指尖畫出一個表情符。如果你不能畫特別準確，那也沒問題：該軟件基本可以猜測出來你畫的什么，并將它插入回復中。乍聽上去，你會覺得它猜測的準確度很成問題，但谷歌已經(jīng)讓10萬人繪制了最常見的表情符號中的每一個。你畫的每個圖都會和這些數(shù)據(jù)進行比較，并用最佳適應算法映射到正確的表情符號上。谷歌就是這樣的：在一個非常人性化的洞見的背后，隱藏著海量的計算和數(shù)據(jù)。
前景和挑戰(zhàn)
然而，在人性化的洞見和雄心勃勃的設計上所做的一切的投入，是否會在谷歌發(fā)揮長期性的效果，這仍然有待觀察。畢竟谷歌這家公司在興趣上有些變幻無常：谷歌進行的每一個著名嘗試的背后，還有很多其他嘗試被悄然遺忘，而其他一些嘗試在風向改變或推動者離開時，就遭到了拋棄。換句話說，創(chuàng)建良好的設計是短跑，創(chuàng)建卓越的設計是馬拉松，谷歌仍然很有多里路要跑。
舉例來說，要把最佳設計呈現(xiàn)在用戶面前，該公司仍然面對著一個廣泛的、結構性的挑戰(zhàn)。在所有Android設備中，真正升級到了棒棒糖（這是第一個使用了Material Design的版本）的不足10%，雖然它在去年秋天就發(fā)布了。無數(shù)設備和操作系統(tǒng)口味導致的碎片化，令谷歌無法集體推送更新到所有移動設備上。也許谷歌能夠及時解決這個問題，迫使其生態(tài)系統(tǒng)變得更加遵守其標準。事實上，這似乎正式谷歌的目標：谷歌的頂級設計師之一喬納森-李（JonathanLee）是Material Design的視覺設計師，他現(xiàn)在花大量時間來教育應用開發(fā)商Material Design是如何工作的，以及如何以一萬種不同的方式運用它。要取得任何真正的成功，谷歌的承諾都不能動搖。但是，谷歌的設計師也認為，谷歌的文化已經(jīng)發(fā)生了改變——文化往往比較持久。
“我們感覺到了自己的工作所產(chǎn)生的效果。涓滴效應已經(jīng)出現(xiàn)，但在八年前我不可能做到這一點，”金說。此外，佩奇提供的例子，以及他對設計的新熱情，吸引谷歌各個產(chǎn)品團隊的效仿。 “杜阿爾特與拉里-佩奇進行高級別交談時，就會有人看到，覺得‘我們也需要那樣’。當人們看到其他團隊采取某些做法，他們就會加以模仿，如果這真的帶來了很好的效果，他們就會更多地這么做。”