你可曾注意到，人力資源（HR）管理的管用做法，其設(shè)計目的是為了鎖定過去而不是實現(xiàn)發(fā)展？快速審視一下人力資源管理部門的所作所為之后，你就會迅速看出，他們喜歡鎖定流程和程序，確保一致性、連貫性，但不提供任何做些新鮮事情的希望。就招聘員工而言，人力資源管理部門完全是在尋找與現(xiàn)有員工相似的人——畢業(yè)于相同的學(xué)校，擁有相同的學(xué)位，從事相同的行業(yè)，具有相同的背景。人力資源管理部門盡其所能地確保員工符合歷來的標(biāo)準(zhǔn)——尤其是在企業(yè)文化方面。
短視的現(xiàn)象普遍存在
幾年前，我為某家公司的領(lǐng)導(dǎo)層主持一場創(chuàng)新研討會。該公司生產(chǎn)射釘槍、螺絲槍、螺釘和螺絲，曾經(jīng)在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位。但是，由于亞洲競爭對手的興起，當(dāng)時該公司的銷售陷入困境，利潤幾乎蕩然無存。他們的一些最大的分銷商威脅要完全放棄該公司的產(chǎn)品線，除非給予更多的優(yōu)惠——這樣做肯定會讓該公司蒙受虧損。
他們喜歡自稱為一家“緊固件公司”，這長期以來一直是時尚的做法，許多公司喜歡讓自己的名號聽上去像是從事比實際更多的業(yè)務(wù)。
我問了個簡單的問題：“緊固件領(lǐng)域里的增長點在哪里?這些領(lǐng)導(dǎo)層成員立刻踴躍回答，舉出他們所有主要產(chǎn)品線的銷售數(shù)字。他們確信，增長點是在自動裝填螺絲槍，而且他們都在努力拓展這一產(chǎn)品線。對于一個人來說，這些人確信他們知道哪里存在增長點。
但我在會議前已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。事實上黏合劑領(lǐng)域里的業(yè)務(wù)增長率更高?；瘜W(xué)粘合產(chǎn)品的業(yè)務(wù)增長率是舊的螺釘和螺絲領(lǐng)域中任何業(yè)務(wù)增長率的兩倍多。即使尼龍搭扣[普遍以商標(biāo)名稱維可牢（Velcro）為其代稱]的業(yè)務(wù)增長也比舊式的機械產(chǎn)品快得多。
他們茫然地看著我。銷售主管最后問道：“這和我們有什么關(guān)系呢?”首席執(zhí)行官（CEO）及其他所有人都點頭稱是。
我向他們指出，他們自己說他們從事的是緊固件業(yè)務(wù)，不是螺釘和螺絲業(yè)務(wù)。螺釘和螺絲業(yè)務(wù)的競爭已經(jīng)變得很殘酷了，而且不會有任何好轉(zhuǎn)。為什么不轉(zhuǎn)到增長更加迅速、競爭不太激烈的產(chǎn)品中去呢?
競爭對手改變市場，而且往往錯過其中存在的機遇
除了射釘槍和螺絲槍之外，當(dāng)時的競爭對手正在生產(chǎn)許多電池供電的工具和氣動工具，而他們更有深度的產(chǎn)品線使得零售商家和專業(yè)工具分銷商更加喜歡他們的產(chǎn)品。另外，競爭對手將研發(fā)擴展到電池領(lǐng)域的舉措已經(jīng)表明，與我的客戶相比，他們可以生產(chǎn)功能更強、更加經(jīng)久耐用的工具。在幾家主要零售商那里，競爭對手已經(jīng)贏得了“產(chǎn)品類別中的佼佼者”的地位——把貨架空間和布局推薦給所有競爭對手，讓他們獲得一個明顯的優(yōu)勢地位。
這家公司已經(jīng)變得缺乏遠(yuǎn)見了，而且甚至還沒有意識到這點。該公司的員工都非常相像，以至于他們們能夠說完彼此沒有說完的話。他們喜歡一起工作，并且已經(jīng)建立了一種關(guān)系緊密的企業(yè)文化。人力資源管理部門負(fù)責(zé)人對他能夠讓公司保持如此和睦的狀況感到非常自豪。
可是，這家公司即將破產(chǎn)。員工背景缺乏多樣性，他們無法讓目光超越他們已鎖定的經(jīng)營模式。而且肯定沒有任何人會承認(rèn)競爭對手占了他們的上風(fēng)，或者提出有關(guān)新市場或新產(chǎn)品的“瘋狂的想法”。
企業(yè)文化和側(cè)重點阻礙多樣性
據(jù)《紐約時報》報道，80%的招聘是基于“文化契合度”完成的。這意味著我們招聘我們想要打交道的人。這幾乎總是意味著很像我們自己的人，無論我們在我們的公司里真正需要什么樣的員工。因此，公司最終在看法、想法、和做法上非常一致。
論述管理的作者和主旨發(fā)言者普遍會談?wù)搫?chuàng)建“高效團隊”。被大肆稱贊的吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其經(jīng)營管理書籍《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書中把公司比喻成大客車。每家公司都應(yīng)該有一個“核心”，而每一位員工應(yīng)該一心一意地推動這個“核心”。他說，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是讓所有員工搭乘這輛大客車向“核心”邁進。任何人，如果不是百分百齊心協(xié)力的話，那么就把他們趕下車（實際上就是解雇他們）。
我們在裙帶關(guān)系中看到這種現(xiàn)象。功成名就的創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官（CEO）或董事長利用自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，把親屬提拔到高級職位上去。
例如，沃爾瑪（Wal-Mart）的董事會最近選舉前董事長的女婿接任董事長職位。他似乎頗有成就，但如今沃爾瑪面臨的問題是亞馬遜以及其他在線零售平臺帶來的競爭。沃爾瑪迫切需要的是外部人士的思維——這樣它才可以超越其傳統(tǒng)的實體店經(jīng)營模式，而不是某個在過去被灌輸其傳統(tǒng)思維模式的人。
聲譽研究所（Reputation Institute）剛剛完成了對美國最具聲譽零售商的調(diào)查。亞馬遜連續(xù)第三年位居榜首。沃爾瑪甚至沒有躋身前十，盡管它是在規(guī)模上遙遙領(lǐng)先的美國最大的零售商。沃爾瑪需要的掌門人更像是杰夫·貝索斯（Jeff Bezos），而不是來自其董事長家族的人。
盡管人力資源管理部門經(jīng)常說的著重點，但讓員工隊伍具有高度多樣性這點非常重要。這是避免缺乏遠(yuǎn)見、避免發(fā)現(xiàn)在競爭對手壓垮你的市場時自己的“最佳做法”并不重要的唯一途徑。
缺乏多樣性減少了取得成功的選項
有沒有想過，為什么當(dāng)競爭對手造成銷售額和/或利潤停滯不前時，那么多企業(yè)的CEO會祭出裁員的大旗?他們是在試圖保持經(jīng)營模式，而向他們匯報工作的所有人也是如此。他們每個人不是尋找富有創(chuàng)意的辦法來讓企業(yè)得到發(fā)展（這通常需要一個完全不同的經(jīng)營模式），卻都被困在與舊的經(jīng)營模式捆綁在一起的職位、流程和企業(yè)文化上。由于他們每個人彼此相互交談，沒有能夠指出明顯問題以及需要改革之處的外部人士。
你的企業(yè)會雇請像喬布斯那樣的人嗎?
2011年，當(dāng)史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）還是蘋果公司CEO的時候，我撰寫過一篇題為《喬布斯們?yōu)楹稳缃袂舐殶o門》（Why Steve Jobs Couldn’t Find a Job Today）的專欄文章。其前提相當(dāng)簡單。喬布斯并不癡迷于“文化契合度”，也不是回避沖突的人。他專注于結(jié)果。但沒有任何人力資源管理人員會認(rèn)為年輕的喬布斯可以在他們公司擔(dān)任經(jīng)理。他會被認(rèn)為太不讓人省心的人。
然而，喬布斯能夠把將近倒閉的蘋果公司打造成一家移動產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。顯然，他在感知市場和確定順應(yīng)趨勢的新辦法方面很有才華，而且愿意向趨勢邁進，而不是糾結(jié)于捍衛(wèi)和延續(xù)過去。
貴企業(yè)的人力資源管理部門確保你會找出、招募和雇請喬布斯或貝索斯嗎?還是你在尋找“文化契合度”良好、知道如何在此角色內(nèi)行事的人呢?你尋找那些發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對趨勢的人，還是那些所擁有的履歷與你的行業(yè)或企業(yè)一直以來的經(jīng)營模式有關(guān)聯(lián)的人呢?你尋找那些會提出令人不舒服的問題并且提出令人不舒服的辦法的人，還是尋找不會“興風(fēng)作浪”的人呢?
太多的企業(yè)之所以遭遇失敗，完全是因為它們?nèi)狈Χ鄻有?。它們在區(qū)域銷售、市場、產(chǎn)品和服務(wù)上缺乏多樣性——而當(dāng)競爭對手促使銷售停滯時，它們就陷入緩慢的死亡漩渦之中。
而這一切都始于員工隊伍多樣性不足。太多“文化契合度”，卻不夠?qū)Ｗ⒂谠谝粋€迅速變化的世界里讓企業(yè)與客戶保持密切相關(guān)性所真正需要的東西上。如果在討論會上你身邊沒有合適的員工，那么你就極不可能為任何問題制定正確的解決方案。事實上，你甚至極不可能提出恰當(dāng)?shù)膯栴}。