所謂初創(chuàng)公司，是與成熟公司或有一定規(guī)模的公司相對而言的，它的特點是發(fā)展速度極快、成長空間不可限量，一但創(chuàng)業(yè)成功，個人的成就感、物質回報有可能是天文數(shù)字。但它也有“硬幣的另一面”，就是困難和風險，創(chuàng)業(yè)過程中所面臨的市場壓力、技術困難、資金壓力等都是極其巨大的，而且是不期而至的，任何一次風險的到來都足以把初創(chuàng)的小舟掀翻！在這個過程中，創(chuàng)業(yè)者所需要承受的身體的、金錢的、情感的，甚至來自家庭和周邊社會系統(tǒng)的壓力，其實是非常大的。明確了這樣的一個情境，我們就可以深入討論以下三個問題：
1.初創(chuàng)公司需要何種顏值的人？
2.如何拉起一支金光閃閃的隊伍？
3.如何激勵和保留他們？
初創(chuàng)公司需要什么樣的人？
這個問題其實很難一概而論，原因在于，同為初創(chuàng)公司，由于業(yè)務模式不同，需要的人才有天壤之別；同為初創(chuàng)公司，也有一個初創(chuàng)期和成型期的區(qū)別，這些區(qū)別也決定了人才選用標準有很大不同。但總體來看，這個問題可以從三個方面考慮：公司的業(yè)務模式、候選人的專業(yè)能力和候選人的素質。
首先，公司的業(yè)務模式?jīng)Q定了要選擇什么樣的人。比如：目前比較流行的O2O初創(chuàng)公司，通常需要產(chǎn)品、技術、運營“三劍客”；傳統(tǒng)產(chǎn)品類的初創(chuàng)公司，需要市場營銷、設計研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈四個主要環(huán)節(jié)的人員；再小的公司，總需要一個營銷人員，一個生產(chǎn)和運營人員，俗稱“一個主外，一個主內”。更進一步，由于業(yè)務模式的不同，需要人員的資源和能力也有很大的不同，比如：我們要做一家高教系統(tǒng)電子學習平臺研發(fā)與銷售的公司，肯定希望參與初創(chuàng)公司的人員了解高校，有高教系統(tǒng)的人脈關系，這就是業(yè)務模式的特定性對于人才的要求。因此，在引進人才之前，作為初創(chuàng)公司的頭領們必須清楚：你們需要什么樣的人？
其次，在初創(chuàng)引進人員的時候，我們對人員的專業(yè)能力應當有明確、具體的要求。這種要求與成熟企業(yè)相比，往往更直接、具體和量化。舉個例子，華為招聘一個銷售人員，可能需要數(shù)個月的系統(tǒng)訓練，之后要求他跟著師傅開展工作，之后是按照要求開展各種銷售活動，最后才是獨立承擔銷售指標。而初創(chuàng)公司招一個銷售，可能直接就要問：你干沒干過，直接的銷售業(yè)績如何，有沒有客戶資源，多長時間可以成單子？對于開發(fā)人員來說，你能不能寫代碼，有沒有準備好鋼絲床和通宵達旦？這是初創(chuàng)公司的階段造成的，也是必須的，合理的，不能被視為是急功近利，對于初創(chuàng)公司來說，活下來永遠是最基本的哲學。因此，相當多成熟企業(yè)、外資企業(yè)的人員，絕大多數(shù)并不適合于初創(chuàng)公司。
再次，其實我認為也是最重要的，就是擬聘任人員的素質和價值觀。初創(chuàng)公司需要很多獨特的素質要求，這個是與成熟企業(yè)差異很大、甚至是完全相反的，擬聘任的人是不是具備這樣的素質和價值觀，有時甚至比能力更為重要，其中，典型的素質項包括：強烈的成就動機、結果導向、主動意識、挫折承受力、犧牲精神、執(zhí)行力、快速判斷能力、資源整合能力、合作意識等。缺乏這些素質和價值觀的人員，即使其專業(yè)能力非常好，在初創(chuàng)的路上可能也不會走遠。舉一個典型的例子，我所咨詢的一家軟件公司，聘請了一位曾經(jīng)在知名企業(yè)工作過、技術背景深厚的人作為公司負責人，但這位負責人的工作思維并沒有脫離大企業(yè)時的狀態(tài)，他認為：開發(fā)人員不可以加班，需要增設測試、部署等多個部門，大部分模塊平臺需要外購，對于開發(fā)人員、甚至銷售人員也不應采取嚴格的績效考核的方式。在他的領導下，這家初創(chuàng)型的公司逐漸蔓延起大企業(yè)病，員工上下班朝九晚五，對于產(chǎn)品的性能大家都不關心，銷售指責產(chǎn)品做得不好，開發(fā)團隊只管按要求寫代碼，不關心能否賣得出去、能否滿足客戶的需求，投資方最終忍無可忍，不得不炒掉這位負責人，進行組織和風氣的全面變革。
如何拉起一支金光閃閃的隊伍？
拉隊伍這件事情，其實可以從幾個更為細分的階段來考慮：
第一個階段是商業(yè)模式原創(chuàng)期。這個階段的核心任務是驗證商業(yè)模式的可行性，以及建立起商業(yè)模式的“原型”，也許是第一家美容店，也許是一個App，這個階段，人員不需要多，也不可能多，基本上是三五個主要的初創(chuàng)合伙人，大家志趣相投，在初創(chuàng)的領域有各自的資源和優(yōu)勢。
第二個階段是商業(yè)模式萌芽期。這個階段的核心任務是確認商業(yè)模式的可復制性，形成一個基本的業(yè)務規(guī)模或商業(yè)領域，這個階段基本上是在A輪前，是人員快速擴張的階段，也是非原始初創(chuàng)人員大量加入、社會招聘開始的階段，我認為是初創(chuàng)公司隊伍形成的最關鍵階段，在這個階段尤其要注意的問題是：對于新進入人員的素質和價值觀的把握，明確、具體、剛性的業(yè)績指標，強有力的執(zhí)行。應當避免的是：企業(yè)還沒有長大卻得了大企業(yè)病，缺乏工作熱情和投入、遇事推諉、效率低下、大家都過于關注自己的利益、關注自己的生活質量、沒有人對結果負責，一句話：喪失了初創(chuàng)公司應有的組織氛圍。在人員的擴張期，出現(xiàn)這樣情況的企業(yè)不在少數(shù)，這也是為什么很多初創(chuàng)公司死掉的重要原因。
第三個階段是商業(yè)模式發(fā)展期。這個階段的核心任務是塑造商業(yè)模式的穩(wěn)定性、可復制性和市場影響力，這個階段的初創(chuàng)企業(yè)，準確地說已經(jīng)屬于小微企業(yè)，已經(jīng)開始進入正常運營，這個階段團隊建設的任務是在人才市場爭奪本領域的人才，其實已經(jīng)涉及與既有企業(yè)的人才競爭問題。由于企業(yè)有了一定的實力，有能力參與對人才的爭奪，包括使用獵聘、市場招聘、電子招聘、內部推薦等多種手段，但同時也應注意：成熟企業(yè)引進的人才是否能夠適應公司的文化，公司的平臺、技術、資源是否能夠支持新進人才創(chuàng)造業(yè)績，形成正向的投入產(chǎn)出循環(huán)？新老團隊如何實現(xiàn)融合？這三個問題不解決，來的人不能發(fā)揮作用，就會導致“來匆匆去匆匆”的局面，企業(yè)花了成本不但沒有得到業(yè)績的提升，反而打亂了企業(yè)原來的發(fā)展節(jié)奏而失去內部平衡。
如何激勵和保留這支隊伍？
激勵保留隊伍的問題，我覺得有句話說得很好，叫作“事業(yè)留人、待遇留人、情感留人”，話是工業(yè)時代的話，但放在互聯(lián)網(wǎng)時代仍然適用。
事業(yè)留人，也就是公司快速發(fā)展的事業(yè)能夠為每一個參與者帶來巨大的成長空間，公司未來能夠上市、能夠成為行業(yè)、國內甚至全球的第一，某種產(chǎn)品是由我親自開發(fā)完成的，目前已經(jīng)成為國內領先，這種感覺是很美的，是足以留人的，具體來說：一是完成一項工作的成就感，二是企業(yè)發(fā)展帶來的升遷機會，三是公司品牌提升為個人帶來的品牌溢價。
待遇留人，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，很可能不能給予大量的現(xiàn)金回報，但期權、股權激勵是可以有的，同時，對于市場和銷售團隊，采取“超額利潤分享制”；在業(yè)績大幅提高時，在增量部分給予團隊大額激勵，也并非不可行；兩者的結合，又會幻化出無數(shù)的激勵組合，核心的原則是：讓團隊看得清楚、數(shù)得明白、干得賣力、拿得過癮。
情感留人，是無形激勵的重要方面，剛性制度，柔性管理，總體來講初創(chuàng)企業(yè)不可能給予大量的貨幣激勵、豐富的休閑時間和福利，而是需要大家犧牲休息時間、投入精力于事業(yè)中，在這個過程中，團隊的氛圍、對于每個個體的關注與關懷、讓每個人在工作和奮斗的過程中感受到的關懷、親情就顯得尤為重要。企業(yè)家的領導力和人格魅力也就是在這個環(huán)節(jié)得以充分顯現(xiàn)。
拉一支金光閃閃的隊伍，帶好這支隊伍，是每個創(chuàng)業(yè)者的夢想。對于創(chuàng)業(yè)者的理性用人，我歸納了一個“六合適”原則，就是：在合適的時間、合適的位置、選聘合適的人、確立合適的目標、提供合適的支持、給予合適的激勵。