史蒂芬?柯維博士（Dr. Stephen R. Covey）參觀了我率領(lǐng)的核子潛艇圣塔非號（USS Santa Fe）之后告訴我，這是「他見過最能充分授權(quán)的工作環(huán)境?！惯@話我聽來有些諷刺，因為我對授權(quán)這個詞感到厭煩，授權(quán)計劃更讓人嗤之以鼻。就我來看，「我們需要授權(quán)計劃」這話就像在說我們需要游泳計劃。背后的意思是，游泳并非人們自發(fā)性的行為。所以，當我們說「我們需要授權(quán)計劃」時，是否表示我們組織運作的基礎(chǔ)方式是非授權(quán)，或是去授權(quán)？
解決方案不該是「計劃」。解決的辦法是改變組織設(shè)計和管理的基本方式，讓人們可以行使生而為人的自然權(quán)力。
我將圣塔非從表現(xiàn)最差的軍艦轉(zhuǎn)變成海軍最優(yōu)秀的艦艇，這經(jīng)驗揭露了六個有關(guān)授權(quán)的主要迷思：
迷思一：授權(quán)之道來自計劃
你無法以由上自下的方式來推動一個由下自上的觀念。這內(nèi)在的自我矛盾注定會失敗。
第一步永遠是需要來自團隊的投入，因為他們想要更多的權(quán)威與決策力量。接下來多半會是坦誠布公的討論。如果這個團隊想要權(quán)力，你就可以展開任務(wù)了。反之，你便明白再下去也是浪費時間，等個半年再試一次。
迷思二：你授權(quán)給大家
人們本來就具備權(quán)力。你身為領(lǐng)導(dǎo)人，能做的是讓他們發(fā)聲，給他們權(quán)威，來行使自己本有的權(quán)力。
試想一下：如果需要老板來賦予他們權(quán)力，那么老板也能拿走權(quán)力，這種權(quán)力聽起來實在不夠力。這倒不是說，讓人們行使自己本有的權(quán)力，所以領(lǐng)導(dǎo)人的角色不重要。領(lǐng)導(dǎo)人的工作是盡可能將決策行為推到組織之中，讓最能掌握資訊的人來做相關(guān)決策。這與一般習于資訊推給有決策權(quán)威的慣性相悖。
迷思三：授權(quán)就夠了
領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保下屬具備必要的能力和清晰，才能做出成功的決策。這意味著授權(quán)機構(gòu)要花費更多的時間在技術(shù)訓(xùn)練和界定目標，而非依賴自上而下的服從模式。得到授權(quán)的員工若欠缺足夠的技術(shù)能力和組織清晰度，會造成混亂。
迷思四：你心目中的授權(quán)，跟團隊的意象符合
授權(quán)這字眼的問題之一，就是模糊?！甘跈?quán)」并未自然收羅了衡量與影響的能力：這是改進授權(quán)的兩個必備元素。我們怎么說，「比你過去的授權(quán)再多那么一些？」這好像是說「變壯一些」，然后上健身房，卻從來不明白自己的重訓(xùn)是舉起幾公斤。
反而，使用特定字眼來定義你想要的授權(quán)層級，像是「發(fā)覺選項」、「推薦替代方案」，或「提出計劃」，或「執(zhí)行你心中最好的計劃」。
迷思五：碰到危機時，可以回復(fù)到傳統(tǒng)由上而下的命令與控制制度
其實，越是重大且急迫的狀況中，充分賦權(quán)的團隊越能展現(xiàn)相對優(yōu)異的效能。多數(shù)組織回復(fù)過去的指揮控制架構(gòu)的原因是，他們從來沒見過高度訓(xùn)練的團隊如何因應(yīng)危機，或是如何在節(jié)奏緊湊且高度壓力中運作。盡管協(xié)調(diào)和溝通依舊十分必要，但只要每個成員都清楚自己的職掌，領(lǐng)導(dǎo)人還是可以免于發(fā)號施令。在軍中，效能最優(yōu)異的團隊是以高度去中心且完全授權(quán)的方式運作。
迷思六：將職級灌水，就能給下屬更多權(quán)力
相反的，職級灌水會造成下屬困惑。層級的問題不在于其中的角色定義，而是上司利用層級來告訴下屬該做什么。我們相信，清楚的角色定義（下屬分攤不同的角色，而且會隨時調(diào)整）能讓團隊聚焦在完成任務(wù)，而非擔心自己權(quán)限或責任的不確定。這種不確定（一定）會削減下屬解決高度認知困難的問題的能力。
反而是讓高層級的人擔負起更重的義務(wù)來照顧團隊，并承擔更大的責任來確保下屬得到需要的工具，這種運用層級的方式在技術(shù)能力與組織清晰的形式上，都能成功做好決策。
請記住，在高效能的組織里，領(lǐng)導(dǎo)并非只在頂端，而是分布在各個層級。