如果有這樣一種算法，它能告訴你何時該開發(fā)新的商業(yè)模式，是否該進入新市場，那該有多美好。但如果有人告訴你卻有這樣的算法存在，那么他一定在撒謊。不僅如此，在可預(yù)見的未來，能夠解答如此復(fù)雜戰(zhàn)略問題的算法（或其他人工智能形式）也不會存在。但我們相信，一些同樣有趣的東西正慢慢浮出水面，比如一種組織利用算法原則實現(xiàn)自校正的能力。這種方式模擬算法原理，對公司的商業(yè)模式、資源分配和結(jié)構(gòu)進行頻繁且精準的調(diào)整，完全脫離從上至下的人工指揮。
很多人會質(zhì)疑這樣的說法，但這些論斷是根據(jù)我們對互聯(lián)網(wǎng)公司如谷歌、Netflix、亞馬遜和阿里巴巴的觀察所得來。這些企業(yè)非常善于利用客戶行為的實時數(shù)據(jù)，為數(shù)以百萬計的獨立客戶自動調(diào)整產(chǎn)品。這些實時調(diào)整實際上是由算法所驅(qū)動，這些算法背后的技術(shù)和流程并非高深莫測的魔法，我們能對它們進行一一破解，看它們?nèi)绾尾僮?，如何將它們運用到其他場景。這些恰恰是上述公司著手做的事情。
在本文中，首先我們看看這些自適應(yīng)算法如何在復(fù)雜動蕩的環(huán)境下進行有效的學習和調(diào)整。然后，我們將審視一些組織如何在內(nèi)部全面應(yīng)用自適應(yīng)能力，我們將以中國的電子商務(wù)巨人阿里巴巴作為案例示范。
激變市場要靈活管理
在深入研究這些算法之前，我們先思考，在戰(zhàn)·略和組織架構(gòu)方面，為何傳統(tǒng)做法在眾多公司失效？
近年來，技術(shù)為市場帶來了史無前例的變革和不確定性。企業(yè)的敏捷度和適應(yīng)能力成為CEO最熱衷的話題。然而鮮有人觀察到這些力量帶來的不均衡效應(yīng)，它使得市場的多樣性進一步加劇。公司既要管理發(fā)達市場中成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)單元，又要關(guān)注發(fā)展中市場新興且難以預(yù)測的業(yè)務(wù)；既要扶持快速發(fā)展的高科技業(yè)務(wù)，又不能忽視緩慢穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。要應(yīng)對這樣的多樣性，公司必須根據(jù)不同業(yè)務(wù)所處的環(huán)境，定制恰當?shù)膽?zhàn)略和管理方式。然而隨著變革節(jié)奏越來越快，公司幾乎要時刻不停地調(diào)整管理方式。對于傳統(tǒng)的、自上而下的決策方式，這樣做顯然不現(xiàn)實，自適應(yīng)的能力需要滲入到企業(yè)的DNA中。
這時自適應(yīng)能力將大展身手，它與敏捷性（快速調(diào)整）、適應(yīng)能力（迭代學習）和雙元性（在探索和獲利之間取得平衡）緊密相關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)公司大量運用的自適應(yīng)算法包含上述三種特性的元素，并以一種自驅(qū)動的方式實現(xiàn)。亞馬遜和Netflix的推薦系統(tǒng)就是經(jīng)典案例。要有效運行，推薦系統(tǒng)必須既能從已知的客戶喜好中獲利，又能根據(jù)不同的商品探索新的客戶喜好，算法要在獲利和探索之間取得恰當?shù)钠胶狻Ｈ绻偸翘峁┣П橐宦傻漠a(chǎn)品，用戶會感到乏味，不再信任算法的推薦，公司也會錯過收集用戶新信息的機會。為能實現(xiàn)動態(tài)平衡，隨著對用戶認識的不斷加深，推薦引擎會持續(xù)更新向用戶推送的產(chǎn)品。
這些算法的基礎(chǔ)由以下三個相互關(guān)聯(lián)的學習循環(huán)構(gòu)成：
實驗：探索偏好。第一循環(huán)首先要探索新的選擇。選擇可能性增多對整個系統(tǒng)的成功非常重要。其次，它要對這些選擇進行經(jīng)濟有效的測試：例如根據(jù)對內(nèi)容和消費者行為的理解，推薦商品，但同時要保持一定隨機性和彈性，避免陷入窠臼。第三，它要乘勝追擊，加強有效方案：例如系統(tǒng)追蹤點擊率、購買訂單和顧客評價，從而更深地了解顧客的個人偏好。然后根據(jù)這些信息來改進未來的推薦商品。
建模：調(diào)整實驗的方式和成本。自適應(yīng)算法不但能從不斷試錯中學習，它也可以根據(jù)環(huán)境來調(diào)整實驗頻率。換言之，實驗機制可以根據(jù)自身的發(fā)展進行自我調(diào)節(jié)。一旦出現(xiàn)新顧客，實驗就需要提高頻率，從而發(fā)現(xiàn)這些顧客的好惡。當算法加深對這些顧客的了解，實驗的頻率就可以降低。然而，實驗永遠不可終止，因為一定程度的探索和驚喜對所有顧客來說都是必不可少的。
塑造：影響偏好。推薦引擎帶來的一大樂趣是發(fā)現(xiàn)那些你在其他渠道無法發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品和內(nèi)容。當顧客被指向新的產(chǎn)品和類別時，他們的新興趣點將會被挖掘和塑造。這和傳統(tǒng)營銷中廣告的作用相似，它不但會加強顧客的偏好，更會創(chuàng)造新的偏好。
最關(guān)鍵的是，這三個學習循環(huán)是自動運行的，無需人工決策介入。它不需要分析師手動制作推薦，再一個個地解讀用戶反饋，最后手動調(diào)整實驗頻率，篩選出用戶最可能青睞的新商品。自驅(qū)動可以讓自適應(yīng)系統(tǒng)以非?？斓乃俣冗\行。
構(gòu)建自適應(yīng)企業(yè)
隨著采取自適應(yīng)算法的公司的發(fā)展與成熟，它們要面對一個日漸迫切的挑戰(zhàn)：在運營和創(chuàng)新之間保持平衡。不僅在市場部門，這些公司在整個組織的范圍內(nèi)引入新的管理實踐，發(fā)展自適應(yīng)能力。
為更好理解這一問題，我們將公司想象成一系列戰(zhàn)略流程的集合體。在最高層，愿景指引公司的整體方向和目的。為實現(xiàn)愿景，公司設(shè)定商業(yè)模式和戰(zhàn)略，將能力和資源聚合到一起，從而在競爭中獲取優(yōu)勢地位。公司的組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化則保證了商業(yè)模式和戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
在絕大多數(shù)組織中，愿景和商業(yè)模式就像一根固定的軸，整個企業(yè)繞軸運轉(zhuǎn)。公司的愿景和商業(yè)模式一般由公司的創(chuàng)始人制定，而且一旦證明其有效性，就很少更改。自然而然地，公司的架構(gòu)、系統(tǒng)、流程和文化也隨之在長時間內(nèi)保持不變。當公司擴張至新的領(lǐng)域時，它們會依賴以前的制勝秘方，這時實驗和創(chuàng)新只能聚焦在現(xiàn)有商業(yè)模式內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)上。
與之形成鮮明對比，自適應(yīng)企業(yè)在各個層面都采用一種新的方式。通過上述三個學習循環(huán)，公司的愿景、商業(yè)模式和支持部門都會根據(jù)環(huán)境的變化而不斷校正。組織不再只是管理層意志的延伸，而是一張根據(jù)外界反饋不斷變化的網(wǎng)絡(luò)。讓我們阿里巴巴集團為例，看看自適應(yīng)能力在實際中的應(yīng)用。
阿里巴巴創(chuàng)立于1999年，最初致力于為中國的中小制造商建立B2B平臺。但自創(chuàng)立以來，阿里已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴展至多個領(lǐng)域。如今，阿里集團的業(yè)務(wù)種類已達到10種，員工人數(shù)超2.7萬，年收入超過80億美元。在中國快速變化的電商市場，阿里必須在各個層次對企業(yè)進行不斷校正，否則它難以獲得今天的成功。阿里進行自我校正有以下幾條原則，可為其他企業(yè)所借鑒。
隨時調(diào)整愿景。在阿里剛剛成立時，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及率還不到1%。盡管很多人看好互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展，但沒有人能預(yù)測未來的發(fā)展狀況。因此阿里采取了一種實驗式的方法：無論任何時候，公司的愿景都基于對未來的準確預(yù)測而制定。隨著市場的進化，公司領(lǐng)導(dǎo)層對愿景進行重新評估，將他們的假設(shè)與當前現(xiàn)實進行對比，并適當調(diào)整公司愿景。
在創(chuàng)立之初，阿里的目標是成為“服務(wù)于中國小型出口企業(yè)的電子商務(wù)公司”。因此，公司聚焦于阿里巴巴網(wǎng)站，將其建設(shè)成國際貿(mào)易平臺。然當市場發(fā)生變化時，公司的愿景也隨之改變。中國消費品市場的爆發(fā)讓阿里看到了2C市場的機遇。因此，2003年阿里推出了網(wǎng)絡(luò)市場“淘寶”。
很快阿里發(fā)現(xiàn)，中國消費者不僅需要進行買賣的網(wǎng)站，他們對網(wǎng)上交易，例如支付的安全性缺乏信心。于是在2004年，阿里推出了網(wǎng)上支付服務(wù)——支付寶。支付寶不但提供資金托管服務(wù)，而且建立起賣家信用評級系統(tǒng)，這為網(wǎng)上交易注入了透明度和信任感，直接推動了電子商務(wù)在中國的發(fā)展。這促使阿里巴巴在2008年再度修改其愿景為：“培育中國的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”。阿里開始為其他企業(yè)提供電商基礎(chǔ)設(shè)施，包括云計算平臺，微金融服務(wù)和智能物流平臺等。最近，隨著數(shù)字渠道和實體渠道的快速融合，阿里再次調(diào)整其愿景，將電子商務(wù)中“電子”二字去掉，變成“我們建設(shè)未來商務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施”
通過調(diào)整其愿景，阿里不但能快速響應(yīng)新的市場變化，更塑造了消費者和商家之間的互動方式。
對商業(yè)模式進行實驗。如果阿里在創(chuàng)立之初沒有對商業(yè)模式進行積極的實驗，它很難將業(yè)務(wù)擴展至數(shù)字經(jīng)濟的幾乎所有領(lǐng)域。然而當公司第一次踏出B2B業(yè)務(wù)，推出淘寶時，公司內(nèi)部進行了激烈的討論，因為淘寶的直接競爭對手是當時的霸主eBay。彼時阿里的B2B業(yè)務(wù)發(fā)展順暢，為了減少對核心業(yè)務(wù)的沖擊，公司成立了獨立的淘寶公司，有著獨立的辦公室和資金來源（阿里和軟銀各占50%的股份）。
每當面臨變革，阿里會不斷探索新的商業(yè)模式，讓它們作為獨立的業(yè)務(wù)部門運營。在對這些商業(yè)模式進行市場測試后，阿里會擴大那些發(fā)展良好的業(yè)務(wù)，關(guān)閉或整合那些前景不佳的業(yè)務(wù)。舉例來說，2006年阿里發(fā)現(xiàn)了兩個新的趨勢，因而推出了兩個新的業(yè)務(wù)單元。首先，為了進入不斷發(fā)展的B2C市場，阿里建立了淘寶商城，幫助成熟的消費品牌連接消費者，最終淘寶商城化身為天貓，成為今天阿里集團非常重要的一部分。其次，為了抓住軟件即服務(wù)（SaaS）的潮流，阿里推出了阿里軟件，今天看來這一舉動過于超前。成立后，阿里軟件遲遲無法推出殺手級應(yīng)用，獲得足夠的客戶，因此在2009年關(guān)閉。
阿里獲得成功的另一重要因素是它能根據(jù)環(huán)境調(diào)節(jié)商業(yè)模式實驗的頻率。在創(chuàng)立4年內(nèi)，淘寶就占據(jù)中國網(wǎng)上消費市場的80%，2011年它已經(jīng)成為一個全國范圍的現(xiàn)象級產(chǎn)品。很多公司會滿足于這樣的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，專心聚焦于目前的商業(yè)模式。然而阿里看到，中國的網(wǎng)民數(shù)量穩(wěn)步增多，消費者和零售商也不斷成熟，這些因素為市場帶來巨大的不確定性，阿里的商業(yè)模式面臨新的風險。
公司內(nèi)部對新的方向和可能的商業(yè)模式有諸多爭議。阿里并沒有選擇自上而下的決策方式，而是多方押注，讓市場決定最后的勝利者。因此在2011年，阿里將大獲成功的淘寶拆分為3個獨立的業(yè)務(wù)單元。每個業(yè)務(wù)部門代表著中國電子商務(wù)未來不同的發(fā)展方向。淘寶繼續(xù)專注于C2C平臺；天貓打造B2C平臺；新業(yè)務(wù)一淘則專注于產(chǎn)品搜索。盡管市場競爭的結(jié)果可能是某一業(yè)務(wù)占據(jù)絕對優(yōu)勢，但實際上阿里的兩項業(yè)務(wù)都取得了大眾市場的成功，天貓在競爭激烈的B2C市場獲得了60%的市場份額，淘寶依舊是C2C領(lǐng)域的霸主，而一淘則也獲得了穩(wěn)定的利基市場。
在產(chǎn)品獲得成功后提高實驗頻率有違傳統(tǒng)的管理智慧，而對于阿里來說，這是避免僵化、創(chuàng)造機會所必需的。隨時調(diào)整實驗方式以及實驗頻率是阿里抓住市場新趨勢的保證。
抓住并塑造戰(zhàn)略機遇，而非執(zhí)行計劃。在動蕩多變的環(huán)境中，計劃可能很快失效。阿里面對的是技術(shù)的快速進步以及消費者口味的不斷變化。這讓阿里難以對未來做出預(yù)測。為了應(yīng)對這一狀況，阿里采用一種連續(xù)不斷的“再計劃”流程，而非嚴格執(zhí)行固定且詳細的商業(yè)計劃。換言之，隨著環(huán)境的變化，公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)也不斷修正。
阿里集團也有常規(guī)的規(guī)劃流程，在每年第四季度，高管團隊會制定未來計劃。然而他們深知，制定計劃只是起點。一旦業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)市場的重大變化或新的機遇，他們會啟動名為“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程。員工、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人、主要執(zhí)行者和客戶各方一起制定新的業(yè)務(wù)方向。
在阿里巴巴，共創(chuàng)流程共包含四步。第一步是建立共識：辨認市場變化的信號（機遇市場數(shù)據(jù)或員工以及客戶的發(fā)現(xiàn)）并確保適合的人才一起工作。這一步通常需要一個工作日的時間。第二步是了解客戶：參與者直接與客戶一起探索其需求變化或痛點，并進行頭腦風暴，制定解決方案。第三步是根據(jù)客戶調(diào)研結(jié)果制定行動計劃。行動計劃必須包含一位團隊領(lǐng)導(dǎo)者，能帶領(lǐng)團隊抓住機遇，一個能將想法化為現(xiàn)實的團隊以及一個支持團隊工作的機制。最后一步是在計劃執(zhí)行后收集客戶反饋，從而進入下一輪迭代。
共創(chuàng)流程體現(xiàn)出自適應(yīng)企業(yè)的自驅(qū)動性。一旦發(fā)現(xiàn)市場波動，業(yè)務(wù)單元就可開展共創(chuàng)流程，免除了總部的指令和監(jiān)管。盡管共創(chuàng)目前有了一個成功的樣板，但每個共創(chuàng)行動都會緊貼實際情況，不會落入窠臼。此外，阿里建立了客戶論壇，與客戶定期進行交流，保證公司能與市場進行同步進化。這讓創(chuàng)新從市場中自動涌現(xiàn)，而非自上而下的強行推進。那些應(yīng)該交給市場決定的事務(wù)，阿里領(lǐng)導(dǎo)層不會再介入。
強大的組織適應(yīng)能力。在阿里巴巴，保持組織的靈活性是重中之重。阿里從自身競爭中總結(jié)出幾個要點，例如從一開始就讓接受變革注入到企業(yè)文化中。在創(chuàng)立之初，“擁抱變化”就成為阿里巴巴6大核心價值觀之一。創(chuàng)始人和董事會主席馬云就經(jīng)常向員工、投資者和客戶強調(diào)這點。他曾說：“在信息時代,變化才是最好的穩(wěn)定。沒有一個組織的架構(gòu)是完善的，可以解決所有的問題?！边@種理念也滲入到公司的招聘流程中。公司不但會評估應(yīng)聘者的技術(shù)水平，更要測試他們在快速變化中學習成長的能力。
另一個要點是，阿里要主動尋求變化，而非被動接受。在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織變革的頻率低，一旦執(zhí)行則會涉及大面積范圍。而一個不斷自我校正的企業(yè)則相反，它盡量避免這種高風險的一次性轉(zhuǎn)型。我們以阿里在2012年執(zhí)行的輪換實驗為例，阿里對22位最高管理者實行輪崗。一開始人們擔心此舉會破壞公司運營的持續(xù)性，然而事實證明，輪換計劃取得了成功。其中部分原因是公司要求這些高管將他們的知識進行交換和內(nèi)化。輪換計劃不但增強了公司最高級人才的技能，更顯示出領(lǐng)導(dǎo)層對公司靈活性的重視。該計劃一直延續(xù)下來，高管層每年都進行部分輪換。
促進流動和反饋的系統(tǒng)。在創(chuàng)立之初，阿里采用了領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)管理信息流和資源。然而公司逐漸發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)只會限制變化，而非支持變化。這種系統(tǒng)是為那些傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定且有統(tǒng)一匯報線的企業(yè)所設(shè)計。要對系統(tǒng)進行調(diào)整來反映組織的進化非常困難。
阿里需要一種更加靈活的系統(tǒng)。因此公司組織一支團隊來增強員工端口的功能，從而改善公司的ERP系統(tǒng)。作為第一步，公司創(chuàng)建了員工可自己申請升職的功能。這樣員工更好地控制自己的職業(yè)軌跡。其后，公司又創(chuàng)建了網(wǎng)頁交互界面，HR團隊管理者可以更新組織架構(gòu)并同時與所有員工記錄進行聯(lián)接。由于運營團隊會根據(jù)市場需求不斷變化，這套系統(tǒng)可以幫助人力部門更好地掌握員工情況。此外，公司還設(shè)計了一個更加靈活的目標設(shè)定界面，從而改進了公司績效系統(tǒng)。與固定不變的年度目標不同，員工可以在不同時間段內(nèi)設(shè)置不同項目的目標，并且能與其他業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致。這個界面還能讓員工更方便地給同事提供反饋。
像阿里巴巴這樣的“互聯(lián)網(wǎng)原生公司”正在探索企業(yè)的自適應(yīng)能力，然而其經(jīng)驗可以被更廣泛的企業(yè)所借鑒，無論是數(shù)字領(lǐng)域還是更傳統(tǒng)的工業(yè)公司。面對飛速的技術(shù)變革，數(shù)字先鋒們必須時刻自我創(chuàng)新，然而傳統(tǒng)企業(yè)也終將面對更加復(fù)雜多變的環(huán)境。類似雙邊市場這樣的技術(shù)將創(chuàng)造并適用于這樣的環(huán)境，而這些技術(shù)影響的范圍將遠遠超越數(shù)字領(lǐng)域。通過借鑒互聯(lián)網(wǎng)先行者的經(jīng)驗，傳統(tǒng)公司也能跟上市場的無常變幻，甚至做到先知先覺。