管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是如何讓員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的

當(dāng)前位置:
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是如何讓員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的

你已經(jīng)挑選到了有才干的人,并確定了合適的結(jié)果,他們也知道了各自的目標(biāo)。你該做什么來(lái)幫助每個(gè)人達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)??jī)?yōu)秀的管理者會(huì)給你以下建議:發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì),避開(kāi)他的弱點(diǎn);不要試圖改變他的短處;不要試圖使每個(gè)人完美無(wú)缺。而應(yīng)盡你所能幫助每個(gè)人培養(yǎng)各自的才干,使每個(gè)人更上一層樓。

不要試圖改變員工

傳統(tǒng)智慧總是會(huì)給你敘述這樣一個(gè)故事:只要你抓住你的夢(mèng)想不放并且努力奮斗,你就能心想事成。我們之所以都喜歡這個(gè)故事,一個(gè)重要原因是這些故事暗示,我們大家有同樣的潛力,而且我們都能通過(guò)自我約束、堅(jiān)持不懈,或許再加上一些好運(yùn)而發(fā)掘這種無(wú)窮的潛力。

我們被這個(gè)故事軟化后,就很容易相信第二部分:為了發(fā)掘你的無(wú)窮潛力,你必須找出你的弱點(diǎn),然后改變它們。這種自我完善的糾正方法從對(duì)你進(jìn)行第一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估起就灌輸給你。你被告知,要想促進(jìn)你的事業(yè)發(fā)展,你必須“拓寬你的技能”,你必須“全面發(fā)展”。

但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都不喜歡這個(gè)故事。首先,每個(gè)人“只要努力奮斗,就會(huì)心想事成”的話事實(shí)上是很空的。因?yàn)槿绻覀兌寄堋靶南胧鲁伞?,那么我們就有同樣的潛力。如果我們都有同樣的潛力,那么我們就失去了個(gè)人特性;

其次,如果你針對(duì)你的欠缺持續(xù)努力,你的堅(jiān)持不懈將會(huì)得到最終的回報(bào),這個(gè)觀點(diǎn)在優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者看來(lái),無(wú)論表面多么樂(lè)觀,其實(shí)質(zhì)卻是一無(wú)所獲的自我磨難和一事無(wú)成的堅(jiān)持不懈;

第三,這個(gè)故事描繪了一種注定失敗的關(guān)系。一個(gè)員工或許有許多長(zhǎng)處,但是管理者眼中卻只有他的弱點(diǎn);

最后,深藏在故事字里行間的是一個(gè)無(wú)比黯淡的主題:如果你不能將你的欠缺變成你的才干,那是因?yàn)槟銢](méi)有堅(jiān)持不懈,你沒(méi)有專心致志,都是你的過(guò)錯(cuò)。

角色分配是關(guān)鍵

如果你想把才干變成業(yè)績(jī),你必須為每個(gè)人進(jìn)行準(zhǔn)確定位,以保證你花錢雇他是為了讓他做他天生善于做的事,你必須把他安排在合適的職位上。

對(duì)管理者而言,角色分配是非常具挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)工作。第一,重要的是一個(gè)人的內(nèi)在素質(zhì),而不是體格或外貌,有些管理者覺(jué)得很難透過(guò)一個(gè)人的外貌看到其真實(shí)才干;其次,管理者們關(guān)注的往往是一個(gè)人的技能或知識(shí),在分配工作時(shí),考慮這點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò),但是你如果不優(yōu)先考慮一個(gè)人的才干,就可能陷于平庸。

每個(gè)人都會(huì)在某些方面具有卓越的才干,訣竅在于發(fā)現(xiàn)“某些方面”,訣竅在于角色分配。

通過(guò)例外管理

“每個(gè)人都是不尋常的”另有一層含義:每個(gè)人都應(yīng)該作為例外對(duì)待。每個(gè)員工都有他自己的解釋周圍世界的方法,因此每個(gè)員工都會(huì)向你——他的領(lǐng)導(dǎo)者,提出不同的要求。

柯克是一家醫(yī)藥公司的銷售管理者,邁克是他手下的一員,邁克始終在公司150名銷售人員中排名前10位,但是柯克覺(jué)得他還能做更多的事。

“最初我摸不透他。我自己爭(zhēng)強(qiáng)好勝,而他當(dāng)過(guò)8年的職業(yè)橄欖球員,我想當(dāng)然地認(rèn)為他和我一樣好競(jìng)爭(zhēng)。我告訴他,其他銷售人員那個(gè)月做了多少,試圖刺激他,但他聽(tīng)了無(wú)動(dòng)于衷。原來(lái),盡管邁克有運(yùn)動(dòng)員背景,但他根本就不好競(jìng)爭(zhēng)。他是一個(gè)成功者,他只想打敗他自己,他不管別人怎樣。于是我改問(wèn)他這個(gè)月打算做什么來(lái)超過(guò)自己以往的業(yè)績(jī),他的話就滔滔不絕。然后我們共同努力使這些想法變成現(xiàn)實(shí)。連續(xù)6年,他都成為全公司的頭號(hào)銷售員?!?/p>

還記得那條金科玉律嗎?“你想別人怎樣待你,你就怎樣待別人?!钡敿?jí)管理者每天都在打破這條金科玉律。他們認(rèn)為,這種做法的前提是假定每個(gè)人都和你呼吸同樣的精神氧氣。例如你好勝,每個(gè)人一定同樣好勝;如果你愿意當(dāng)眾受夸獎(jiǎng),其他人也一定如此。

但事實(shí)肯定不是這樣。所以優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的作法是:每個(gè)人想要?jiǎng)e人怎樣待他,你就怎樣待他,但要記住他是誰(shuí)。當(dāng)然,每個(gè)員工都應(yīng)該遵循一定的行為準(zhǔn)則、一定的道德規(guī)范。但是在這些規(guī)則范圍以內(nèi),要按照每個(gè)人的要求,區(qū)別對(duì)待他們。

關(guān)注你的明星員工

你可以試試以下這個(gè)練習(xí)。在一張白紙的左側(cè)寫下你手下的人名,以效率遞減次序排列。在右側(cè),寫下同樣的名字,但這次以“你同他們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間”遞減排列,然后,畫直線把左邊的名字與右邊相應(yīng)的名字連接起來(lái)。

你畫的線交叉嗎?十之八九會(huì)交叉。許多管理者發(fā)現(xiàn)自己和最低效的員工在一起的時(shí)間最多,而與最高效的員工在一起的時(shí)間最少。

表面看,這好像是一個(gè)管理者進(jìn)行時(shí)間投資的最穩(wěn)妥的方法。然而高明的管理者做的恰恰相反。當(dāng)他們連接那些名字時(shí),他們的線是水平的。他們花最多的時(shí)間和他們最有成效的員工在一起。

因?yàn)樵趦?nèi)心深處,他們以不同于大多數(shù)管理者的方式看待自己的職責(zé)。大多數(shù)管理者認(rèn)為,自己的職責(zé)是控制或指導(dǎo),但是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不看重控制或指導(dǎo),這兩者都有它們的作用,但它們不是核心。對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),他們的核心職責(zé)是發(fā)揮催化劑的作用:把才干轉(zhuǎn)變成業(yè)績(jī)。所以當(dāng)他們花時(shí)間和某個(gè)員工在一起時(shí),他們不是在修改、糾正或指導(dǎo),相反,他們絞盡腦汁,設(shè)法找出更好的辦法來(lái)讓員工釋放其獨(dú)特的才干。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,如果你關(guān)注后進(jìn)員工,而忽視你的明星們,你就會(huì)不經(jīng)意地改變明星們的行為。在你明顯的冷漠導(dǎo)引下,明星們可能少做當(dāng)初使他們成為明星的那些事情,而多做其他一些可能引起你某種反應(yīng)的事情,不管反應(yīng)是好還是壞。所以你必須記?。耗憧偸窃谂_(tái)上,錯(cuò)誤地放置你的時(shí)間和注意力不是一種中性的行為。

就實(shí)際效果而言,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者之所以把時(shí)間精力花在明星員工身上,是因?yàn)檫@樣做非常有效。首先,這樣做最公平。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,公平并不意味著同樣對(duì)待每個(gè)人,公平待人的惟一方法是把他們的成就牢記在心,然后論功行賞:其次,這是最有效的學(xué)習(xí)方法。把時(shí)間花在后進(jìn)員工身上也可以使你學(xué)到很多東西。你可以了解到,為什么某些系統(tǒng)難以操作,為什么某些動(dòng)議構(gòu)思拙劣,為什么客戶不高興,你可以如數(shù)家珍地剖析失敗和設(shè)計(jì)對(duì)策。

但具有諷刺意味的是,所有這一切絲毫無(wú)助于你了解卓越業(yè)績(jī)。剔除錯(cuò)誤的方法并不能幫助你識(shí)別那些正確的方法。

現(xiàn)在,許多公司都認(rèn)識(shí)到通過(guò)研究卓越來(lái)了解卓越的明智所在。去西南航空、通用和迪斯尼等“黃金級(jí)”公司參觀取經(jīng)需要排一年的長(zhǎng)隊(duì)。的確,通過(guò)研究頂級(jí)公司的做法可以學(xué)到有用的東西,但是這些公司刻意學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),卻往往忽視了最重要的:回去研究你自己最好的雇員。其實(shí)這些優(yōu)秀公司就是這么做的。

第三,這是達(dá)到卓越的惟一途徑。許多管理者都愛(ài)用“平均”這個(gè)詞。例如,可以根據(jù)員工業(yè)績(jī)超過(guò)或低于“平均值”多少來(lái)給他們?cè)u(píng)級(jí)??梢运愠雒總€(gè)員工應(yīng)該得到的“平均”獎(jiǎng)金的正確比例。這些管理者可能花大部分時(shí)間設(shè)法幫助后進(jìn)員工緩慢地把他們的業(yè)績(jī)提高到“平均水平”之上,而對(duì)超越平均水平的員工不管不問(wèn)。

這種“平均思維”是很吸引人的。它似乎既穩(wěn)妥又實(shí)用——通過(guò)關(guān)注后進(jìn)員工,你在保護(hù)你自己和公司免受他們不可避免的錯(cuò)誤之害。但盡管如此,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這種觀念。

第一,他們不把平均業(yè)績(jī)當(dāng)成評(píng)價(jià)每個(gè)員工業(yè)績(jī)的標(biāo)尺,相反,他們使用卓越為標(biāo)尺。在他們看來(lái),平均與卓越不相關(guān)。

其次,他們知道,只有那些已在平均水平之上的人才可能達(dá)到卓越。瓊是一名數(shù)據(jù)輸入員,第一次被測(cè)定時(shí),她平均每月按鍵56萬(wàn)次,高于全國(guó)平均水平的50%以上。其后,她和她的上級(jí)制訂了一些個(gè)人目標(biāo),三個(gè)月后,她達(dá)到了百萬(wàn)次按鍵記錄。瓊成了這一行的狀元。她的上級(jí)根據(jù)她的業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)了一份才干對(duì)照表,以便發(fā)現(xiàn)更多像她這樣的人,并且制訂了一個(gè)薪酬計(jì)劃來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)她的卓越業(yè)績(jī)?,F(xiàn)在瓊的個(gè)人最好成績(jī)是一個(gè)月內(nèi)三百五十多萬(wàn)次按鍵,并且所有和她一起工作的數(shù)據(jù)輸入員的平均成績(jī)都在一百萬(wàn)次以上。

瓊的故事給我們的啟示幾乎適用于任何職位,不要使用平均值來(lái)估計(jì)卓越的極限,這樣會(huì)大大低估員工的潛能。要關(guān)注你最好的員工,不斷朝著鐘形曲線的右上限來(lái)推動(dòng)他們。

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