移動互聯(lián)來了，隨著智能移動終端的普及，人類很快進入準人機合一時代，人機合一意味著三個方面的變化：
- 人類接受、處理、反饋信息的即時性得到工具支撐，降低了以往為保證即時性所需要承擔的成本
- 人類的觸覺得到更遠的延伸，控制能力進一步增強，控制范圍進一步擴大，人可以隨時隨地對異地另一端的人或物進行觀察、指揮、監(jiān)控甚至控制
人的一舉一動被透明化，人的所有動作行為可以被記錄存儲，可以被追本溯源
低成本、及時性、透明化、證據(jù)鏈是每一個管理者夢寐以求的管理狀態(tài)，這四個關鍵詞曾經(jīng)讓管理者們魂縈夢牽了無數(shù)年，移動互聯(lián)創(chuàng)造了這種可能，這勢必促進組織的進化，也勢必影響組織對人的管理，老桌斗膽對企業(yè)人力資源管理作出五個猜想：
1.全員人力資源管理成為可能
HR 們一直在抱怨業(yè)務部門不配合人力資源部門工作，把各種跟HR沾邊的事情都踢給HR部門，而自己置身事外，最后把績效不達標的責任歸結于HR（歸根到底是人 的問題），“可憐”的HR們一直背著黑鍋在艱難中前行。雖然企業(yè)核心層很清楚人力資源管理不是人力資源部門一個部門的事，雖然有些企業(yè)采取一些措施，但出 于成本、效率、繁瑣等因素的限制，要么無能作為，要么中途夭折。大多數(shù)企業(yè)核心層除了在形式上吆喝一下人力資源管理的重要性以外，只能睜一只眼閉一只眼看 HR部門唱獨角戲。
于是，HR們有一個共同的夢想 ——全員人力資源管理，全員人力資源管理就是全部員工參與到人力資源管理中來，積極、主動、按時、保質(zhì)、保量完成份內(nèi)的人力資源管理工作，及時把信息傳遞 給人力資源管理等有關部門，而人力資源部門可以用各種各樣的工具或模型對這些數(shù)據(jù)進行分析，然后確定并實施相應對策。
準 人機合一時代的來臨，一方面員工們不用在數(shù)據(jù)輸入環(huán)節(jié)專門花費大量時間（之前這些時間主要是浪費在輸入準備上，而這些準備工作通常讓員工認為無利可圖，導 致員工抗拒排斥）；另一方面HR們對數(shù)據(jù)采集、存貯、分析都不再那么繁瑣，可以專注于人力資源開發(fā)、效能提升等對企業(yè)有實質(zhì)價值貢獻的領域。
舉 個栗子，大部分企業(yè)每隔一段時間要做一個全員的員工滿意度調(diào)查，數(shù)年前老桌曾經(jīng)為一個大約200人的小企業(yè)顧問過一次，從開始到拿出報告花了10天時間， 包括設計問卷、收集樣本、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、結果分析等幾個環(huán)節(jié)，其中收集樣本環(huán)節(jié)費時最多，用了7天時間，還是在“奪命追魂Call”的幫助下，員工沒有按時提 交的原因不是沒時間就是不方便，其實這是借口，真正原因是這事對我無利可圖，優(yōu)先等級只能排在最后一位。如果把移動互聯(lián)應用上，這7天可以輕而易舉地縮減 到1天，因為這種借口已經(jīng)被干掉了。
2.人力資源管理將突破企業(yè)邊界，向外延伸至企業(yè)級人脈資源
移 動互聯(lián)的發(fā)展，把社群的建設推向了一個高峰，邏輯思維、微HR-人力資源等自媒體的快速發(fā)展都得益于移動互聯(lián)，很多企業(yè)也在以產(chǎn)品為核心打造自己的社群， 小米、華為榮耀都是成功的實踐者。以產(chǎn)品為核心的社群，成員絕大多數(shù)來自終端用戶，企業(yè)通過社群直接向用戶提供社區(qū)式服務，這個社群的掌管者通常是運營部 門或營銷部門。
實際上企業(yè)還應該建立另一種社群， 這個社群以企業(yè)品牌為紐帶，主要成員來自企業(yè)在職員工、離職員工、未來可能加入企業(yè)的人才（比如面試未錄取、錄取未入職的人）、以及在職員工的親戚朋友， 企業(yè)除了可以通過這個社群塑造雇主品牌之外，還可以與社群成員長期互動，并隨時從社群中發(fā)掘提取需要的人才，更重要的是，企業(yè)可以通過在這里向社群成員提 供關懷服務（包括向在職員工的親戚朋友提供關懷服務），為企業(yè)選人、用人、育人、留人提供另一種形式的保障，而掌管這個社區(qū)的最佳人選非HR部門莫屬。
當然，這兩個社群是可以打通的，因為無論哪個社群的成員，理論上都有可能成為企業(yè)產(chǎn)品的消費者。其結果是人力資源管理突破了企業(yè)邊界，以文化整合的方式延伸至企業(yè)級人脈資源，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，甚至成為利潤的直接創(chuàng)造者。
3.同工不同酬：基于價值貢獻的薪酬體系將取代基于崗位的薪酬體系
同工同酬似乎是企業(yè)薪酬制度公平的體現(xiàn)，事實上恰恰相反，薪酬的公平不應該建立在崗位基礎上，而應該建立在價值貢獻基礎上，也就是多勞多得。
大部分生產(chǎn)線上的工人和一線銷售人員的收入都遵循價值貢獻原則，因為他們的貢獻值很容易被量化，比如一線銷售人員這個月銷售出去多少產(chǎn)品，回款多少，黑紙白字，很容易計算出貢獻值并折算成收入。
有 一類崗位，它的貢獻值在考核周期甚至在財報年度內(nèi)難以被量化，比如管理類崗位、后勤支持類崗位、實施周期長的項目成員、創(chuàng)意類崗位等都具備類似特征，大部 分企業(yè)采用寬帶薪酬，寬帶薪酬的本質(zhì)仍然是基于崗位的，而非價值貢獻，移動互聯(lián)應用可以幫助企業(yè)將每項作業(yè)分解到可以量化的程度，并記錄作業(yè)過程，從而為 價值貢獻評估收集客觀數(shù)據(jù)，實現(xiàn)真正公平的激勵薪酬體系，結果直接導致同工不同酬的現(xiàn)象成為常態(tài)。
4.組織進化：部門這個中間環(huán)節(jié)被弱化，部門之間的壁壘被破除
在 《企業(yè)的性質(zhì)》里面，科斯認為交易成本是企業(yè)存在的原因，當企業(yè)通過內(nèi)部“指令”進行市場交易產(chǎn)生的成本低于通過外部“契約”進行市場交易的成本時，企業(yè) 才有其存在的意義，基于這個理論，幾乎所有的企業(yè)都采用自上而下的科層制式組織架構。部門作為企業(yè)里的單元，可以看著是一個小企業(yè)，同樣需要成本維系部門 的運轉(zhuǎn)。
有沒有另一種組織方式使企業(yè)支付更低的成本呢？
流程驅(qū)動型組織方式似乎可以做到，極端情況下，這種組織會向我們展示一個這樣的場景：
1、企業(yè)員工人人平等，人人都是流程中的節(jié)點；
2、人人都可以發(fā)起一個流程，去完成自己的任務，當然這個流程的源頭一定是顧客，因為企業(yè)的價值只有在顧客端才能體現(xiàn)；
3、員工不再隸屬于某個特定部門，也不會有特定的崗位，而是在特定的場景下隸屬于不同的流程；
4、不會再有崗位說明書這類的東西，只有流程節(jié)點任務說明和作業(yè)指導書；
5、員工面對的不再是嚴肅刻板的上司，也不是唯唯諾諾的下級，而是縱橫交錯的流程。
很顯然，這種場景的低成本優(yōu)勢只有在移動互聯(lián)技術的支撐下才能實現(xiàn)，因為只有“人機合一”才能保證“顧客就在你身邊”，這也是流程驅(qū)動型組織形態(tài)提出了這么多年而沒有被廣泛采用的技術瓶頸。
5.職能回歸：幫助員工創(chuàng)造更多的價值
以 往的HR部門身陷繁冗且邊際收益很低的事務中，比如數(shù)據(jù)采集、工資核算、表單編制、跟蹤記錄等，移動互聯(lián)為解放HR提供了通道，移動互聯(lián)配合恰當?shù)墓ぞ呖?以最大程度減少這樣的工作，從而減少這類工作所引起的人際關系干擾。這使得人力資源管理工作得以回歸到其核心功能——幫助員工創(chuàng)造更多的價值上來。
管理者或HR們一直在尋找“怎樣讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值”的解決之道，拋開勞動力市場供求因素，答案就在下面這個公式中：
員工的價值=能力×意愿
能力可以看著是技能、經(jīng)驗、方法、資源的集合，這些都是顯性的，而意愿是隱形的，藏在員工內(nèi)心深處，這種意愿是由價值觀決定的，個人價值觀和組織價值觀重疊度越高，意愿越強，反之越弱，甚至為負。
能力提升需要通過訓練，而意愿加強需要通過文化熏陶，如何訓練員工？如何打造一個可以提升員工貢獻意愿的企業(yè)文化環(huán)境？將成為解放后的HR們的主要工作內(nèi)容。
毫無疑問，移動互聯(lián)對人類社會的影響是深遠的，其對企業(yè)人力資源管理的影響遠不止本文猜想的內(nèi)容，除此之外還有無限的想象空間，真心希望在不遠的將來，這些猜想不再是猜想。
文|老桌王繼豐，【圍一桌】發(fā)起人，微信公眾號：hr169169169（注：本文僅為作者個人觀點，不代表12Reads立場）