根據(jù)報導(dǎo)，迪斯尼公司正考慮在旗下各個主題樂園中采用動態(tài)定價。以加州安娜罕市（Anaheim）的迪斯尼樂園為例，目前不分周間周末，單日票價為99美元，而傳言中的定價方案則分成金票（115美元）、銀票（105美元）及銅票（99美元）三種，分別依據(jù)不同的入園需求而定價。金票能自由選擇任何一天入園，銀票適用于非熱門假日的周間或周末，而銅票只適用于特定的非熱門假日周末。
像這樣在迪斯尼（或是任何類似的主題樂園）施行動態(tài)定價，其實很合理。在像是7月4日美國國慶之類的熱門周末提高票價，就能取得更高的消費者價值。但這是不是趁機敲竹杠呢？部分觀察家確實這么認為，而像是優(yōu)步（Uber）之類的公司也同樣面對這種動態(tài)定價的批評。然而，如果消費者確實愿意在特定情況下多付點錢，我也贊成接受這些不花成本“多賺”的錢。
然而，我對傳說中的迪斯尼定價計劃有一個改進的建議，那就是調(diào)降最低的銅票票價。這里值得研究的是，大幅降低票價是否能促成那些不活躍的顧客，在原本入園人數(shù)較少的日子來消費，填滿游樂園。這里所謂的不活躍客戶群，指的是有興趣入園、但覺得票價太高而沒有來消費的人。如果在冷清的日期提供較多折扣，原本不會造訪迪斯尼的消費者，就有可能想來。如此就能帶來增長。由于主題樂園固定成本高、變動成本低，所以利用折扣吸引來的新顧客，基本上都是獲利，也就是不花成本多賺的錢。這些新近被“活化”的不活躍顧客，也有可能在園內(nèi)買東西吃，或是到紀(jì)念品店大采購，這下又賺得更多了。
用折扣來活化不活躍顧客，是很有效的作法。比如在《哈佛商業(yè)評論》辦公室對面的那條街上有家“藍迪洗車”，每周二洗車特價只要5.99美元。就像變魔術(shù)一樣，有些時候，周二排隊洗車的車潮多到得出動警察來維持交通。于是，對藍迪洗車來說，給了折扣反而賺得更多。
在動態(tài)定價的時候，也提供一個較低價的選項，就能大大抑制民眾對于某些價格升高的反感：“沒錯，某些熱門假日的門票是變貴了，但現(xiàn)在你也可以在某些日子用低得多的票價入園！”用這種方式來呈現(xiàn)各種票價選項，就會讓漲價也變得不那么難接受。這時候消費者不是被逼著“不要就拉倒”，而會覺得是自己選擇高票價，也就比較心甘情愿：“我有機會可以選較低的票價，但我決定要多付一點，因為這個選項對我比較方便?！?/p>
有許多其他產(chǎn)業(yè)，像是餐廳、理發(fā)店、健身房，也都能受惠于動態(tài)定價。一般來說，動態(tài)定價是適用于無法儲存的商品（比如旅館房間），但也可以適用于任何需求會有高低起伏的情境。舉例來說，運動場舉辦熱門賽事的時候，賣啤酒的價錢是不是就該比辦馬戲團表演的時候高？我認為確實如此。
另一種適用動態(tài)定價的情境，則是在供給有高低起伏的時候。舉例來說，餐廳的海鮮常常就是“時價”，以反映不同的供給情形。Uber主張，正是因為有動態(tài)定價，才讓他們的駕駛供給不虞匱乏（因為受到能夠多賺點錢的機會所吸引），這樣就能提供消費者更好的服務(wù)。我曾造訪某個地區(qū)，有4間加油站都距離不遠，價格競爭極度激烈。但其中只有一間是24小時營業(yè)。那么，在晚上11點到早上6點之間、其他對手都休息的時候，這間加油站是否應(yīng)該調(diào)漲油價呢？我認為應(yīng)該這么做。
經(jīng)理人常常因為擔(dān)心消費者抵制，于是不敢在需求量高的時候漲價。這項擔(dān)心很合理，但值得注意的是，現(xiàn)在已經(jīng)有愈來愈多行業(yè)普遍采用動態(tài)定價，價錢時高時低，因此消費者對這一點的敏感度已下降。如果連那些極力維持品牌形象的企業(yè)（比如迪斯尼和美國大聯(lián)盟的棒球隊）都已經(jīng)考慮（及采用）動態(tài)定價，一般企業(yè)應(yīng)該也可以跟進。當(dāng)然，動態(tài)定價并不見得只有漲價，你也可以考慮在低需求的時候降低價格。
回到最基本的經(jīng)濟學(xué)，我們都知道公司的產(chǎn)品及服務(wù)會面對需求曲線。現(xiàn)實情況是，需求曲線并非穩(wěn)定不變：有些時候高、有些時候低。采用動態(tài)定價，就能讓公司在需求高的時候取得額外利潤；而且同樣重要的是，在離峰時段也可以使用折扣來刺激增長。